無論過去還是現(xiàn)在，企業(yè)要實現(xiàn)任何轉(zhuǎn)型都不容易。

制造企業(yè)想實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型?這比實施其他任何一種變革——全面質(zhì)量管理、六西格瑪或精益制造——都更加艱難。

然而，數(shù)字化轉(zhuǎn)型又是企業(yè)想要生存下去的必由之路。但是制造企業(yè)究竟應當如何實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，依然沒有寶典可參照，連最佳實踐都寥寥無幾。

2001年~2017年間，我們兩人中的一位在GE牽頭了幾次轉(zhuǎn)型，其中就包括數(shù)字化轉(zhuǎn)型。另外一位幾十年來一直研究創(chuàng)新和大型企業(yè)變革，也包括GE的創(chuàng)新和變革。

我們都認為，對于制造企業(yè)來說，實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅是最復雜的，同時也是最生死攸關的挑戰(zhàn)。因此，我們決定合作撰寫本文，解釋為什么數(shù)字化轉(zhuǎn)型對制造企業(yè)如此困難，并分享我們的一些重要經(jīng)驗和體會。

不轉(zhuǎn)型的理由

啟動數(shù)字化轉(zhuǎn)型將是一個漫長痛苦的過程。根據(jù)我們的經(jīng)驗，管理層往往畏首畏尾，充滿了自我懷疑，總是在原地打轉(zhuǎn)。于是，轉(zhuǎn)型還沒正式開始，就已停滯不前。想要立刻啟動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，我們建議這樣做。

1. 把培養(yǎng)數(shù)字化能力的工作外包行不行?或者找別的公司合作，不是更快?投入更少?

不行。外包或者找數(shù)字化公司合作，看起來投入少，風險低，但實際上很容易使數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)生短路。

如果企業(yè)自建數(shù)字化能力，會取得更佳業(yè)績。這樣做不僅能夠一勞永逸地提升核心能力，還能重塑企業(yè)文化——因為工業(yè)部門的員工會和數(shù)字化員工通力合作，共同開發(fā)基于軟件的服務。

例如，GE在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的頭五年，拒絕與任何公司結盟，或達成合作關系。GE在加州圣拉蒙成立GE軟件總部，從公司外部聘請一位數(shù)字化CEO，又招聘了軟件工程師。

GE還學會了與初創(chuàng)企業(yè)合作進行應用軟件的開發(fā)，收購重點企業(yè)，比如機械分析公司Meridium，來培養(yǎng)能力。

這些做法非常重要，不僅使得GE圍繞自有產(chǎn)品建立了數(shù)字化能力，還切實掌控著這些能力。

2. 我們是不是應該主要依靠公司內(nèi)部的IT人員，而不必從外部聘請不了解公司業(yè)務的新人?另外，數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目是不是應該由首席信息官來負責，難道還要新任命一位首席數(shù)字官?

不行，不行。制造企業(yè)的傳統(tǒng)IT部門并沒有配備數(shù)字技術人才。

IT工程師的工作主要是購買硬件，外包軟件開發(fā)。他們的長處在于項目管理，通過改造外部供應商開發(fā)的軟件來提高運營效率。

可是現(xiàn)在，我們需要他們重新想象產(chǎn)品和服務，要針對客戶需求自行開發(fā)軟件，這對他們的能力提出了完全不同的要求。

首席信息官和首席數(shù)字官兩個頭銜聽起來差不多，也確實存在共性，但讓一個人身兼兩職、對兩項業(yè)務都全力以赴是不可能的。

首席信息官的知識基礎建立在公司內(nèi)部業(yè)務上，致力于提高公司內(nèi)部的生產(chǎn)效率。而首席數(shù)字官主要關注外部市場，關心的是客戶的生產(chǎn)效率。

制造企業(yè)如果要成功轉(zhuǎn)型，必須將這兩個職位分開，合并意味著必然犧牲其中一個。

比如，通過分析客戶數(shù)據(jù)，GE Digital的一個團隊發(fā)現(xiàn)，每個風力發(fā)電廠由于地理位置、地形和盛行風不同，發(fā)電特征也完全不同。

團隊意識到，這是一個重要發(fā)現(xiàn)，于是立即與渦輪機工程師合作，根據(jù)每個風電場的特點量身設計渦輪機。

最后每個渦輪機的年發(fā)電量提高了20%，全生命周期收入增加1億美元——IT人員則很少留心這些機會。

3. 那么我們是不是應該讓每個業(yè)務單元根據(jù)各自的客戶需求，自行培養(yǎng)數(shù)字化能力?難道還要建立一個集中的數(shù)字部門來滿足所有業(yè)務的需求?

不是。在實踐中，有三個因素決定了數(shù)字化職能必須集中管理：

第一，與所有突破式創(chuàng)新一樣，傳統(tǒng)的工業(yè)部門不會允許新興的數(shù)字部門發(fā)展超出一定限度，數(shù)字化職能只有放在現(xiàn)有業(yè)務部門之外，才能找到顛覆現(xiàn)有業(yè)務的方法;

第二，要想實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應，就必須創(chuàng)建一個橫跨所有業(yè)務單元的數(shù)字部門;

第三，要吸引最優(yōu)秀的數(shù)字化人才，工業(yè)企業(yè)必須建立一個全球卓越中心，要有自己的人力資源優(yōu)勢。

4. 我們是有選擇地進入，還是全力投入?

這個問題尚無定論。

有些較早意識到數(shù)字化威脅的公司，可能已經(jīng)在某個業(yè)務部門或產(chǎn)品條線成立了幾個數(shù)字化試點項目，已經(jīng)在總結成功經(jīng)驗和失敗教訓，然后慢慢將數(shù)字化轉(zhuǎn)型向全系統(tǒng)鋪開。

但是如果起步本身已經(jīng)較晚，還想分步推廣，難度就很大。

由于面臨數(shù)字化競爭對手的嚴峻挑戰(zhàn)，GE不得不全力投入，因而在全公司范圍內(nèi)啟動了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，強調(diào)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是整個公司的戰(zhàn)略要務。

要是GE當時也選擇在一兩項業(yè)務上不溫不火地開始試點，傳遞出的信息就不會那么突出。

回過頭來看，GE是在數(shù)字化對手已經(jīng)崛起之后才開始嚴陣以待，平心而論，GE應該更早行動。

實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型的幾點體會

制定戰(zhàn)略，利用數(shù)字技術改造工業(yè)企業(yè)，只是一個開始——僅此而已。最難的挑戰(zhàn)在于戰(zhàn)略執(zhí)行。

這時，CEO需要重新思考關于公司運營的一切，創(chuàng)建全新的業(yè)務模式，開發(fā)全新的組織架構，改變領導方式。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是簡單地“加水再攪拌”，以下三點是成功的關鍵。

1. 商業(yè)模式以技術為養(yǎng)料。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是關于商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型——這并不是說放棄傳統(tǒng)技術、迎接新技術那么簡單。

工業(yè)企業(yè)的傳統(tǒng)商業(yè)模式是出售硬件，贈送軟件，出問題后提供維修服務。

數(shù)字化工業(yè)企業(yè)的新商業(yè)模式是在出售硬件的同時，還要出售為客戶定制的、性能提高型、軟件輔助型解決方案，達到客戶想要的結果，從而在客戶增加的利潤中分一杯羹。

2. 數(shù)字化運營應當獨立于傳統(tǒng)業(yè)務，但也要有聯(lián)系。

設計適宜數(shù)字化轉(zhuǎn)型的組織結構并不簡單。除了創(chuàng)建獨立的數(shù)字化運營部門，CEO還要想方設法使其與工業(yè)部門相結合，因為工業(yè)部門更懂機器。

GE Digital是一個獨立于其他部門的業(yè)務單元，但是也和公司其他制造業(yè)務互聯(lián)互通，如GE電力集團(GE Power)和GE醫(yī)療集團。

這些工業(yè)部門不僅有數(shù)字部門需要的數(shù)據(jù)，還有品牌，有知名度，有客戶，還掌管著服務合同。只有將工業(yè)知識、資產(chǎn)與軟件相結合，制造企業(yè)才能創(chuàng)造價值，但這正是難中之難。

3. CEO要有擔當。

引領數(shù)字化轉(zhuǎn)型意味著，要愿意向在位者發(fā)起挑戰(zhàn)，向無知發(fā)起挑戰(zhàn)，向現(xiàn)狀發(fā)起挑戰(zhàn)，意味著要有勇氣。

因為數(shù)字化轉(zhuǎn)型會改變一切，CEO必須有所擔當，引領這項事業(yè);他們必須投入去學習更多有關數(shù)字技術的知識，更加有效地領導變革，才能保證轉(zhuǎn)型過程中不會瞻前顧后，不知所措。

只有CEO有權解決傳統(tǒng)的工業(yè)業(yè)務與新的數(shù)字化業(yè)務之間的沖突。這就是為什么GE Digital的負責人和GE其他事業(yè)部的頭兒一樣，直接向CEO匯報。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一項長期戰(zhàn)略，如果沒有持續(xù)支持，很難成功。商業(yè)周期此起彼伏，但是未來總在前方。CEO永遠不用為投資數(shù)字化轉(zhuǎn)型而感到抱歉。

如果工業(yè)企業(yè)不抓緊數(shù)字化轉(zhuǎn)型，那么你在工業(yè)領域的競爭對手或數(shù)字化公司會不動聲色地占領本該屬于你的市場。時不我待，轉(zhuǎn)型就在今天。