如何打造一臺創(chuàng)新機器？推動亞馬遜成功的6條經(jīng)驗

這么多年來，亞馬遜利用獨特的商業(yè)實踐和引領(lǐng)者視角，推出了一個又一個成功的產(chǎn)品——從AWS、Kindle、Prime和一家電影制片廠。 Colin Bryar和Bill Carr都曾經(jīng)在亞馬遜工作過，在他們的新書《逆向工作》（Working Backwards）里，除了講述與杰夫·貝佐斯合作、開發(fā)Kindle以及AWS早期的精彩故事以外，他們更想傳達的是一個全新的觀點：亞馬遜的成功不在于任何一個特定的習(xí)慣或?qū)嵺`，而在于貝佐斯和他的領(lǐng)導(dǎo)團隊為運營公司而設(shè)計的系統(tǒng)，它被稱為“創(chuàng)新機器”（the invention machine）。 “亞馬遜所從事的業(yè)務(wù)非常不同，但我發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都沒有注意到這些業(yè)務(wù)的共同之處，”Bryar說，“它們都是以相同的流程建立和運營起來的。無論是Prime還是AWS，它們都始于白板上的想法。即使現(xiàn)在都已經(jīng)發(fā)展到非常大的規(guī)模了，但最初它們都起源于亞馬遜的創(chuàng)新機器。” 這個“創(chuàng)新機器”到底是什么呢？按Bryar和Carr的說法，它包括：

? 14條領(lǐng)導(dǎo)力準則，包括“敢于諫言”和“刨根問底”。? 四大文化支柱：長遠考慮、客戶至上、創(chuàng)新精神以及為卓越的運營而自豪。? 五個非常具體的流程：亞馬遜如何招聘，如何組織成單線程團隊，如何使用敘事進行溝通，如何使用逆向工作流程進行產(chǎn)品開發(fā)，如何通過關(guān)注輸入指標(biāo)來衡量和運營業(yè)務(wù)。

在這篇文章中，兩位亞馬遜前高管解釋了什么是“創(chuàng)新機器”，并提出了值得所有創(chuàng)業(yè)公司學(xué)習(xí)的六條經(jīng)驗。比如“創(chuàng)新不能只是順便做做的事情”，以及“將現(xiàn)有能力作為探尋商業(yè)機會的出發(fā)點很危險”之類的洞見。

經(jīng)驗1：放慢速度，專注創(chuàng)新

亞馬遜是如何做到多個維度的產(chǎn)品齊頭并進，并最終形成極具影響的規(guī)模的？盡管每項業(yè)務(wù)的成功看起來毫無關(guān)聯(lián)。

向核心業(yè)務(wù)以外的領(lǐng)域擴張是非常困難的。公司往往會多年專注于某一單一產(chǎn)品，即使推出輔助產(chǎn)品或服務(wù)，也無法撼動主業(yè)營收的地位。

“與大多數(shù)公司相比，亞馬遜更注重為客戶創(chuàng)造價值，特別是如何打造獨特的產(chǎn)品。許多公司都會犯的錯誤是，認為創(chuàng)新就是將新奇的創(chuàng)意迅速做出來，測試并快速迭代?！盋arr說。

但亞馬遜不同，他們每次都往反著來。以AWS為例，它花了不到四年的時間達到100億美元的營收。但值得注意的是，它并不是通過組建一個團隊，編寫大量代碼，然后進行測試和迭代實現(xiàn)的。事實上，工程師們用了超過18個月的時間來深入思考他們要服務(wù)的是什么樣的客戶，并對AWS應(yīng)該是什么樣子形成了清晰的愿景，之后才真正開始寫代碼。

“大約在2004、2005年的時候，我們就有預(yù)感，工程師如何構(gòu)建和部署軟件大概會出現(xiàn)一種新的范式，但我們不太清楚真正要把它做出來會是什么樣子?！盉ryar說。直到與貝佐斯以及現(xiàn)在新上任的CEO Andy Jassy一起過了一遍“PR/FAQ流程”（詳見后文“經(jīng)驗4”），經(jīng)過無數(shù)次的雛形產(chǎn)品不斷迭代，慢慢才真正把這個東西做了出來。

亞馬遜所追求的快并不是動作快，把東西草草上線，然后再想辦法看它怎么推進。而是要停下來仔細想想你要為客戶創(chuàng)造的價值以及你要解決的是什么問題，這個步驟必不可少，尤其是當(dāng)你要進入一個全新的領(lǐng)域時。

經(jīng)驗2：針對“客戶需求”，而不是從“能做什么”出發(fā)

但即使有了這種心態(tài)，仍然存在一個問題，那就是在哪里建立你的下一個業(yè)務(wù)——不出所料，這也是亞馬遜與眾不同的地方。

大多數(shù)公司采取的都是所謂“能力導(dǎo)向”的方式，比如說“我們很擅長電子商務(wù)”或者“零售是我們的長項”之類，然后基本上就都以此為出發(fā)點，尋找鄰近或類似的業(yè)務(wù)。但亞馬遜取得成功的方式卻恰恰相反。

Carr自己推動數(shù)字媒體發(fā)展的經(jīng)歷就是一個很好的例子。“2004年初吧，當(dāng)時亞馬遜的收入超過了50億美元，當(dāng)然是個大數(shù)字。但壞消息是，亞馬遜全球77%的收入都是實體媒體產(chǎn)品——書籍、CD、DVD、VHS磁帶。當(dāng)時iPod賣出超過100萬臺，Napster也已經(jīng)證明了分享歌曲和創(chuàng)建播放列表是大勢所趨。所以貝佐斯把我和我的老板Steve Kessel從實體媒體業(yè)務(wù)——當(dāng)時是公司最大的業(yè)務(wù)——中抽調(diào)出來，讓我們?nèi)ハ朕k法建立我和Steve當(dāng)時都可謂一無所知的數(shù)字媒體業(yè)務(wù)?！?/p>

Carr和Kessel花了超過18個月的時間提出不同的產(chǎn)品想法，大概有50多個。標(biāo)準的做法本來應(yīng)該是讓我們?nèi)シ略靑Pod和iTunes做類似的競品?！暗覀兛桃饣乇芰诉@樣的做法，因為我們還是想從客戶的角度出發(fā)，發(fā)明新的東西，為他們創(chuàng)造真正的價值。”Carr說。

他們發(fā)現(xiàn)了一個極具吸引力的創(chuàng)意：電子書。那時候，電子書算是空白行業(yè)。只能在電腦上讀，價格高，選擇也少得可憐——相較幾十萬本實體書的體量，電子書可能只有15000本左右。簡而言之，在2004年，電子書可謂毫無賣點。反復(fù)調(diào)整之后，Carr團隊想到要做Kindle。

這個時候，技能才開始真正派上用場?！爱?dāng)我們提出這個想法時，有幾點現(xiàn)實是我們無法忽視的。首先，我們從未制造過硬件設(shè)備。我記得當(dāng)時我們一度自我懷疑，我們到底為什么要去打造自己的設(shè)備？但我們沒有從‘能做什么’出發(fā)，而是反過來，想著說‘什么樣的產(chǎn)品會是，如果我們能創(chuàng)造出來，客戶也會喜歡的呢？’”Carr說。

要從客戶的角度出發(fā)來設(shè)計一款產(chǎn)品——然后再以此來找到并發(fā)展所需的技能?！八晕覀兒芏鄷r間都花在了那些能讓客戶滿意的細節(jié)上。比如當(dāng)你打開Kindle時，它已經(jīng)完成了和你的賬戶的關(guān)聯(lián)，買的電子書也都下載好了?；蛘哒f，因為這個設(shè)備始終處于連網(wǎng)狀態(tài)，所以在一個設(shè)備上就可以完成購買、下載的動作，然后開始閱讀。這些在當(dāng)時都是突破性的進展，”他說。

對于任何要做的新創(chuàng)意，客戶都應(yīng)該是每個人心中最重要和最中心的——沒做到這點之前，不要繼續(xù)推進。

經(jīng)驗3：不要讓創(chuàng)新成為順帶的事

Amazon Prime的發(fā)展走了一條不同的道路。

亞馬遜創(chuàng)建Prime是為了解決一個非常具體的客戶問題——大家不喜歡支付運費。團隊嘗試了各種免費送貨的促銷活動，但還是遇到了兩個問題：低價商品不符合條件，以及人們真的不喜歡等待。在嘗試了許多不同的商業(yè)模式和想法之后，Prime才慢慢成型。

這里體現(xiàn)了亞馬遜的創(chuàng)新態(tài)度：在愿景上固執(zhí)，但在細節(jié)上靈活。

不過，亞馬遜物流（FBA，F(xiàn)ulfillment by Amazon）的故事則警示創(chuàng)新不能靈活得太隨意?！白尩谌缴碳夷軌?qū)⑺麄冊趤嗰R遜和其他網(wǎng)站上所銷售商品的倉儲和配送工作外包給我們，對公司來說是一項巨大的業(yè)務(wù)?！盋arr說，“但在好幾年里，這個我們稱之為‘自助服務(wù)’或‘配送’的項目一直只是在各部門間轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去?！?/p>

這種事情對任何曾經(jīng)在中大型組織工作的人來說是再熟悉不過了。它一直處于長長的待辦清單上，但一直沒有被認真對待。直到時任亞馬遜消費者業(yè)務(wù)CEO的Jeff Wilke指派了一位得力干將放下當(dāng)時非常重大的運營任務(wù)，專心于此，這項業(yè)務(wù)真正提上日程。

在這件事中，能學(xué)到的最關(guān)鍵的是什么呢？好想法可能會因為沒有對的人員配置而被困在大公司內(nèi)部。任何一家成熟的公司都面臨著這樣的挑戰(zhàn)——核心業(yè)務(wù)的需求總是會占用領(lǐng)導(dǎo)者的所有精力。這就是亞馬遜單線程領(lǐng)導(dǎo)力的解決方案，或者說讓領(lǐng)導(dǎo)者和團隊只做一件事，而不做其他事情的原因——給他們提供了適當(dāng)?shù)年P(guān)注點，以確?？梢酝度霑r間和精力來使業(yè)務(wù)取得成功。

總之，只想著順帶做做的事一定會失敗。

經(jīng)驗4：逆向構(gòu)建

Kindle和AWS前18個月的探索之旅基于的都是“逆向構(gòu)建”的理念，更具體地說，就是前面提到的“PR/FAQ（新聞發(fā)布/常見問題文檔）法”。

先出新聞稿，再造產(chǎn)品。打磨新產(chǎn)品創(chuàng)意的過程應(yīng)該是這樣的：你要自問什么能幫助你做出正確的決定，從而推進下一步行動——這是你想要替客戶解決的問題嗎？這是你想要的正確的解決方案嗎？

正是在這個過程中，從新聞稿倒推的做法應(yīng)運而生?！敖?jīng)過幾次這樣的會議后，貝佐斯認為，要想把這個過程做得更好，我們應(yīng)該先從寫新聞稿開始，”Carr說，“通常來說，新聞稿是流程的最后一步，是產(chǎn)品和工程團隊已經(jīng)決定好這個產(chǎn)品的銷售和營銷方式，幾個月甚至幾年之后才會做的事情。但貝佐斯說，我們不應(yīng)該把這個工作直接扔給營銷部門，而是要反過來，自己先從最后的這一步做起?！?/p>

如果你不能在一頁紙的新聞稿中描述出人們真正想要和需要的東西，那么你就沒有必要去創(chuàng)造它。

盡早發(fā)現(xiàn)潛在的坑洞?，F(xiàn)在說說FAQ（常見問題），這些都是為了幫助解決一個還不存在的產(chǎn)品必定會出現(xiàn)的挑戰(zhàn)。有時候，你看了新聞稿，產(chǎn)品聽起來很不錯，但要真的實現(xiàn)起來還是會有相當(dāng)大的挑戰(zhàn)或限制。

而在早期發(fā)現(xiàn)問題比真正開始做之后再發(fā)現(xiàn)問題，代價要小很多。PR/FAQ暴露的是關(guān)鍵的假設(shè)和風(fēng)險。就像在風(fēng)險投資中，你永遠無法知道一個項目是否真的會成功，但至少高層領(lǐng)導(dǎo)要對問題可能會是什么、將如何解決以及真正的挑戰(zhàn)是什么得有一個共同的理解。

歸根結(jié)底，商業(yè)決策是復(fù)雜的。亞馬遜制定的這些流程和框架都是為了疊加對自己有利的機會，但如果事先知道會成功，就算不上是做實驗了。

經(jīng)驗5：光有意愿不能成事，機制才是保障

亞馬遜有句老話：光有意愿不能成事，機制才是保障。當(dāng)遇到問題或難題時，貝佐斯總是會問：“我們是否有一個機制，保證這種事情不再發(fā)生？因為如果一個高績效或做事意愿強烈的人在我們的系統(tǒng)里無法獲得成功，那說明我們的系統(tǒng)或機制里，肯定有什么是沒做好的，我們要去修復(fù)它?！?/p>

這種專注帶來了亞馬遜公司文化中的一個獨特方面——高層領(lǐng)導(dǎo)通常不會主動尋找問題和缺陷。你必須有意識地創(chuàng)建流程和激勵措施，以培養(yǎng)出促進他們逆著本性主動去做這些事情的文化。

以下是亞馬遜用來保證大家始終心念“客戶至上”機制的幾個例子：

? 糾錯報告。無論是技術(shù)故障還是在模擬過程中出現(xiàn)的錯誤，團隊都要拿出一份這樣的報告，客觀詳細分析究竟發(fā)生了什么。? 顧客的聲音。讓大家分享一些趣聞軼事，看看發(fā)生在用戶身上的特別慘烈的經(jīng)歷，以此加深和真實用戶生活的聯(lián)系。? 安燈拉繩（The Andon cord）。借鑒自豐田公司——如果流水線上的人在多輛汽車上遇到同樣的問題，他們就可以拉繩報警，讓整條生產(chǎn)線停下來，直到弄清楚問題所在。貝佐斯也設(shè)定了這樣一個機制，讓銷售代表可以隨時拉動這個安燈拉繩，直到問題解決之前，商品不能再上架銷售。

經(jīng)驗6：優(yōu)秀的運營者會刨根問底

衡量重要的指標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營的質(zhì)量可以劃分為收入和利潤、客戶數(shù)量以及增長率等指標(biāo)，而要成為一個好的運營者，你不能只關(guān)注這些“輸出指標(biāo)”，還需要確定可控的“輸入指標(biāo)”。因為在意輸出，就必定要關(guān)注輸入指標(biāo)。

這些輸入指標(biāo)通常與客戶相關(guān)。本周的客戶體驗是否比上周更好？與市場上的商品相比，我們的產(chǎn)品價格成本究竟是多少？新增了多少商品？有多少是有庫存并可以通過Amazon Prime發(fā)貨的？平均發(fā)貨時間是多少？訂單數(shù)量是多少？失信于客戶的次數(shù)多嗎？殘次率是多少？……

這些輸入指標(biāo)大部分應(yīng)該是用于描述客戶如何使用產(chǎn)品或服務(wù)的。你必須重新定義你的關(guān)注指標(biāo)，特別是當(dāng)你的業(yè)務(wù)增長、你和客戶之間會有越來越多的代理商時，很多數(shù)據(jù)你沒辦法直接從客戶那里獲得。

總之，要時刻在意你還能否自豪地說出“我知道我的客戶上周的體驗如何”，要保持這種能力。

刨根問底 ≠ 微觀管理。將普通運營和優(yōu)秀運營區(qū)別開來的是，優(yōu)秀的運營者會對這些指標(biāo)的細節(jié)刨根問底，拆解分析，并對這些指標(biāo)是否真的在監(jiān)測想要監(jiān)測的事情持懷疑態(tài)度。他們會根據(jù)自己的觀察和發(fā)現(xiàn)的問題或缺陷，不斷設(shè)計新的度量標(biāo)準。為什么客戶出現(xiàn)的這個問題在我的監(jiān)測指標(biāo)系統(tǒng)里沒能事先反映出來？——這都是對數(shù)據(jù)刨根問底的好時機。

有些人可能會認為，這種對輸入指標(biāo)刨根問底的做法，近乎于微觀管理。其實不然，微觀管理，好比你的經(jīng)理在你的肩膀上看著你，指揮你做的一切；而刨根問底是指管理者要非常了解業(yè)務(wù)細節(jié)。否則，你的業(yè)務(wù)必定會繼續(xù)惡化而你也依然會對這一切無知無覺。

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