網(wǎng)點(diǎn)智能化轉(zhuǎn)型過程中，不少銀行陷入了“為智能化而智能化”的誤區(qū)，偏離了便利客戶的初衷。通過系統(tǒng)梳理網(wǎng)點(diǎn)智能化現(xiàn)存的問題，有助于銀行理性配備智能機(jī)具、合理設(shè)計(jì)機(jī)具功能、優(yōu)化相關(guān)管理制度，讓智能化回歸以客戶為中心的正軌。

金融科技的迅猛發(fā)展全面帶動了金融業(yè)務(wù)的發(fā)展，銀行網(wǎng)點(diǎn)的智能化轉(zhuǎn)型便是金融科技落地的具體實(shí)踐。近年來，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)向智能化轉(zhuǎn)型成為銀行業(yè)達(dá)成的戰(zhàn)略共識，各銀行紛紛對網(wǎng)點(diǎn)的智能設(shè)備進(jìn)行大規(guī)模投資，通過網(wǎng)點(diǎn)數(shù)字化、流程改造實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)辦理離柜化，期許提升業(yè)務(wù)辦理的效率和客戶在網(wǎng)點(diǎn)的體驗(yàn)。自助智能機(jī)具、網(wǎng)點(diǎn)移動pad等一系列設(shè)備也應(yīng)運(yùn)而生。

毫無疑問，智能化是未來銀行網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展的必然趨勢，然而在智能化轉(zhuǎn)型的過程中卻看到部分銀行為了智能化而智能化，而不考慮自身的客觀情況如客戶的差異、地區(qū)的差異、戰(zhàn)略方向的差異等，形成了盲目跟風(fēng)的狀態(tài)，最終反而造成了過度的成本消耗。

雖然各家銀行都在強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，但是在智能化實(shí)際過程中卻未能給客戶帶來良好的體驗(yàn)。多數(shù)銀行更為關(guān)注的是業(yè)務(wù)遷移率、離柜率等運(yùn)營指標(biāo)，忽視實(shí)際辦理場景和流程以及客戶的行為差異，造成的結(jié)果，往往是網(wǎng)點(diǎn)從自身角度出發(fā)完成了硬件設(shè)施的智能化改造和相關(guān)業(yè)務(wù)指標(biāo)，忽略了客戶的真實(shí)需求，引發(fā)客戶反感情緒。

歸根到底，銀行需要把握行業(yè)變化，更需要理性分析自身智能化現(xiàn)狀，回歸客戶的真實(shí)使用場景，才能有效把握網(wǎng)點(diǎn)智能化發(fā)力點(diǎn)和突破口。

網(wǎng)點(diǎn)智能化困局

針對目前銀行網(wǎng)點(diǎn)的智能化進(jìn)程中存在的問題，筆者梳理了5個普遍的“癥結(jié)”，從源頭出發(fā)，分析網(wǎng)點(diǎn)智能化這些年都走了哪些“彎路”。

1.設(shè)備功能交叉流程繁瑣

銀行業(yè)務(wù)種類的多樣性和復(fù)雜性在一定程度上決定了設(shè)備的多樣性，有些是根據(jù)業(yè)務(wù)類型如現(xiàn)金業(yè)務(wù)和非現(xiàn)金業(yè)務(wù)進(jìn)行區(qū)分，有些是根據(jù)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)如叫號、預(yù)填單、憑證領(lǐng)取等等進(jìn)行劃分。但是，由于業(yè)務(wù)的交叉、功能配置的不合理，再加上客戶本身對各種機(jī)具設(shè)備不熟悉，在實(shí)際使用中往往倍感困惑。比如并不具備現(xiàn)金功能的移動終端配備了存取款業(yè)務(wù)，造成了客戶先在機(jī)具上預(yù)處理，進(jìn)而仍需要排隊(duì)去柜臺辦理，流程反而繁瑣。

可見銀行網(wǎng)點(diǎn)對不同設(shè)備的定位和業(yè)務(wù)區(qū)分缺乏系統(tǒng)性、人性化的統(tǒng)籌規(guī)劃。

2.客戶場景的遷移滯后

智能設(shè)備研發(fā)過程中，銀行產(chǎn)品設(shè)備部門往往考慮安全性、風(fēng)險(xiǎn)性、技術(shù)實(shí)現(xiàn)性，但脫離了客戶場景。常見的情況是網(wǎng)點(diǎn)僅從業(yè)務(wù)視角完成了部分業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的遷移，但是缺少了客戶場景下的功能匹配。比如客戶辦理取款前往往需要查詢余額甚至流水，在大額存款以后往往伴隨著轉(zhuǎn)賬或購買理財(cái)，而在實(shí)施中，很多銀行僅遷移了部分環(huán)節(jié)，缺少高頻關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，造成客戶無法便捷地實(shí)現(xiàn)一站式完成辦理，需要折返到其他渠道進(jìn)行辦理。

3.設(shè)備數(shù)量配置缺乏依據(jù)

在網(wǎng)點(diǎn)智能化過程中，一些銀行對智能設(shè)備的投資比較盲目，片面追求網(wǎng)點(diǎn)“智能化、科技化、體驗(yàn)感”，似乎認(rèn)為網(wǎng)點(diǎn)設(shè)備越多客戶體驗(yàn)會越好，投入過多沒必要的智能機(jī)具，沒有發(fā)揮其應(yīng)有的效用，造成資源浪費(fèi)。雖然大多數(shù)銀行也對網(wǎng)點(diǎn)類型進(jìn)行劃分，如智能旗艦網(wǎng)點(diǎn)、零售網(wǎng)點(diǎn)等，進(jìn)而根據(jù)不同類型和級別的網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)備配置。但同類型網(wǎng)點(diǎn)在不同區(qū)域也會存在差異，由于資源匹配的錯位，有些網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)備常常處于閑置狀態(tài)，而有些網(wǎng)點(diǎn)的客戶則在設(shè)備后排起了隊(duì)。

造成這種現(xiàn)狀的背后，主要是銀行在給網(wǎng)點(diǎn)配備智能機(jī)具時，沒有很好地運(yùn)用業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)作為決策基礎(chǔ)，導(dǎo)致了資源錯配，網(wǎng)點(diǎn)智能化整體效益不高。

4.片面強(qiáng)調(diào)運(yùn)營指標(biāo)

為了保證設(shè)備的使用率，各銀行會對使用設(shè)備提出運(yùn)營管理指標(biāo)，如通過遷移率來評判設(shè)備的使用情況。在制度驅(qū)使下，網(wǎng)點(diǎn)人員將指標(biāo)轉(zhuǎn)化為對客戶的硬性要求，比如即便是柜臺無需等待，甚至是客戶非?？咕艿那闆r下，強(qiáng)制要求客戶在設(shè)備上辦理業(yè)務(wù)，給客戶帶來不佳的體驗(yàn)。又如，銀行片面強(qiáng)調(diào)離柜率，然而客戶類型廣泛，不同銀行、不同地域、不同類型客戶畫像的行為存在較大差異?？蛻羧绻麤]有主動學(xué)習(xí)和掌握操作設(shè)備的意愿，即便已多次操作，仍對業(yè)務(wù)人員百般依賴。尤其是在數(shù)字化相對落后的地區(qū)，其自主性遠(yuǎn)達(dá)不到銀行預(yù)期，然而在銀行內(nèi)部對業(yè)務(wù)辦理離柜率要求下，大堂人員不得不一步步輔助客戶進(jìn)行操作，帶來的結(jié)果，是原來由柜員承擔(dān)的工作轉(zhuǎn)嫁給了大堂。客戶辦理業(yè)務(wù)依然需要排隊(duì)等候耗費(fèi)時間，網(wǎng)點(diǎn)的壓力依然存在，雙方的體驗(yàn)都不佳。

5.制度與資源匹配不到位

隨著網(wǎng)點(diǎn)智能化的推進(jìn)和業(yè)務(wù)的遷移，以及服務(wù)模式的變化，業(yè)務(wù)辦理的場所將從柜臺逐漸轉(zhuǎn)移至大堂，工作重心也將從柜面轉(zhuǎn)移至大堂人員。對比網(wǎng)點(diǎn)智能化前后大堂經(jīng)理的職責(zé)范圍，由于業(yè)務(wù)辦理渠道的增多和離柜率的要求，對客戶進(jìn)行合理的業(yè)務(wù)分流和輔助其業(yè)務(wù)辦理正在成為其大堂人員新的工作重心。

柜面業(yè)務(wù)壓力的減小，眾多銀行已開始嘗試逐步將柜員釋放至大堂進(jìn)行業(yè)務(wù)辦理。然而員工角色轉(zhuǎn)型并非一蹴而就，大多數(shù)業(yè)務(wù)仍需依靠現(xiàn)有大堂經(jīng)理。但對大堂人員的考核標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)限設(shè)置、人員數(shù)量、監(jiān)督培訓(xùn)等并未隨著其工作職責(zé)和范疇的變化而進(jìn)行調(diào)整，經(jīng)常出現(xiàn)大堂經(jīng)理輔助業(yè)務(wù)辦理能力欠缺，或自身權(quán)限限制無法輔助辦理等情況，影響客戶體驗(yàn)。

網(wǎng)點(diǎn)智能化瓶頸突破路徑

針對前文梳理的網(wǎng)點(diǎn)智能化進(jìn)程中存在的誤區(qū)與困局，為助力各行網(wǎng)點(diǎn)智能化瓶頸的突破，筆者從智能設(shè)備定位、合理配備數(shù)量、根據(jù)客戶旅程優(yōu)化設(shè)備功能以及管理與考核機(jī)制的調(diào)整四個方面提供建議。

1.明晰設(shè)備定位

不同的設(shè)備在設(shè)計(jì)之初就應(yīng)有充分的調(diào)研和定位，深入理解真實(shí)的使用場景和客戶習(xí)慣。對于已經(jīng)進(jìn)入生產(chǎn)環(huán)境的設(shè)備，銀行應(yīng)及時進(jìn)行實(shí)地走查，對設(shè)備建立畫像，從客戶視角再次評估，定義不同設(shè)備主要針對的客戶類型、適用的業(yè)務(wù)場景以及服務(wù)方式，對設(shè)備進(jìn)行更加立體化的評價，不斷優(yōu)化不同設(shè)備的主要業(yè)務(wù)和功能。投入使用后期需要根據(jù)實(shí)際使用情況，對設(shè)備進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化。

同時，網(wǎng)點(diǎn)智能化不應(yīng)僅僅以追求業(yè)務(wù)遷移為目標(biāo)。在進(jìn)行業(yè)務(wù)遷移過程中，也并非單純從員工成本和技術(shù)實(shí)現(xiàn)的視角出發(fā)考慮，需要綜合考量客戶的行為特征，以及因業(yè)務(wù)遷移所帶來的其他利益相關(guān)方（如員工自身）的影響。只有當(dāng)業(yè)務(wù)遷移既能提升辦理效率，又能使多方共同受益，才能真正帶來用戶體驗(yàn)的提升，形成多贏的局面。

2.理性配備智能機(jī)具

上文提到，網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)備配置缺乏合理的參考指標(biāo)和測量依據(jù)。究其原因，主要是對網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行設(shè)備投放時，配置標(biāo)準(zhǔn)較為粗略，無法綜合兼顧到不同網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)際情況，也無法及時對不同網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行個性化、動態(tài)配置，因此設(shè)備配置必然會存在不合理性。

針對此問題，銀行首先應(yīng)回歸投放設(shè)備的初心——高效業(yè)務(wù)辦理，也就是說，設(shè)備種類應(yīng)依據(jù)網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)種類及辦理頻率差異來判斷，設(shè)備投放數(shù)量需要嚴(yán)格參照網(wǎng)點(diǎn)日均的業(yè)務(wù)辦理數(shù)量。

當(dāng)然，過于個性化的測算也會對銀行渠道運(yùn)營提出較高的要求，因此在實(shí)施上，銀行可通過實(shí)地調(diào)研和統(tǒng)計(jì)各網(wǎng)點(diǎn)設(shè)備使用數(shù)據(jù)，篩選出標(biāo)桿網(wǎng)點(diǎn)，并以標(biāo)桿網(wǎng)點(diǎn)為參照（標(biāo)桿網(wǎng)點(diǎn)意味著其設(shè)備使用較為充分，各項(xiàng)指標(biāo)處于銀行期望的標(biāo)準(zhǔn)），計(jì)算單臺設(shè)備業(yè)務(wù)量基線，以此為標(biāo)準(zhǔn)提出針對存量網(wǎng)點(diǎn)設(shè)備配置的計(jì)算方法。同時這樣的計(jì)算方法也為增量網(wǎng)點(diǎn)設(shè)備配置提供了數(shù)據(jù)參考。

3.根據(jù)客戶旅程優(yōu)化設(shè)備功能

之前提到，業(yè)務(wù)辦理數(shù)字化過程中不僅要做業(yè)務(wù)的遷移，更重要的是客戶場景的遷移。銀行在理清各設(shè)備的定位基礎(chǔ)上，應(yīng)對各設(shè)備的業(yè)務(wù)承載和深化方向進(jìn)行探討，反復(fù)優(yōu)化。同時基于實(shí)地調(diào)研發(fā)現(xiàn)的業(yè)務(wù)痛點(diǎn)提出新的解決方案。

對于可遷移的業(yè)務(wù)線，需要跳出業(yè)務(wù)視角，站在客戶的立場，挖掘客戶在辦理某業(yè)務(wù)下所處的場景，綜合考量高頻關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，避免因業(yè)務(wù)或功能缺失而帶來不必要的跨渠道體驗(yàn)。

當(dāng)然，功能和業(yè)務(wù)的細(xì)化和實(shí)施也并非一步到位，遵循敏捷的思維，銀行應(yīng)依據(jù)業(yè)務(wù)辦理頻次和所帶來的客戶價值2個維度，對細(xì)化功能進(jìn)行優(yōu)先級排序，分不同階段逐步實(shí)施落地。

4.重新定義管理與考核機(jī)制

網(wǎng)點(diǎn)智能化的核心是為客戶帶來價值?？蛻魳I(yè)務(wù)旅程中所涉及的各個渠道、人員和設(shè)備間的協(xié)同對于實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)智能化核心目標(biāo)尤為關(guān)鍵。客戶分流、業(yè)務(wù)辦理、業(yè)務(wù)授權(quán)等各個環(huán)節(jié)，都需要清晰的界定負(fù)責(zé)人員、相關(guān)設(shè)備和相應(yīng)操作。這就要求銀行系統(tǒng)梳理各渠道間的協(xié)同關(guān)系，以及不同業(yè)務(wù)人員在業(yè)務(wù)辦理過程中如何進(jìn)行配合。員工職責(zé)定義、權(quán)限優(yōu)化是第一步，銀行需要配套更新體系化的員工服務(wù)準(zhǔn)則和考核標(biāo)準(zhǔn)，讓制度引導(dǎo)行為，以確保網(wǎng)點(diǎn)整體服務(wù)體驗(yàn)的提升。

另外，網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)有的運(yùn)營指標(biāo)體系無法反映客戶體驗(yàn)，銀行應(yīng)充分認(rèn)識銀行視角和客戶視角的不同，避免片面追求遷移率、叫號量等數(shù)據(jù)，真正從客戶體驗(yàn)出發(fā)，綜合制定銀行自身可衡量的客戶體驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)，削弱指標(biāo)與客戶體驗(yàn)的矛盾。

智能化是未來銀行網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展的趨勢。各家銀行進(jìn)行探索智能化過程中，理性投資智能設(shè)備和切實(shí)提升客戶體驗(yàn)是各銀行面臨的挑戰(zhàn)，借此文和銀行業(yè)內(nèi)人士分享就網(wǎng)點(diǎn)數(shù)字化渠道發(fā)展的部分觀點(diǎn)，期待能帶來參考。