那些圍繞著華為的華麗數(shù)據(jù)，強烈地抓取著公眾的視線。

“第一次，一家中國公司在2008年名列PCT(全球《專利合作條約》)申請量榜首。華為技術(shù)有限公司，一個總部設(shè)在中國深圳的國際電信設(shè)備商，2008年提交了1737項PCT國際專利申請，超過了日本的松下和飛利浦。”1月27日，世界知識產(chǎn)權(quán)組織(WIPO)在其網(wǎng)站上公布2008年全球?qū)＠暾埱闆r時，如是表述。

但是，“全球?qū)＠暾埖谝弧钡墓猸h(huán)以及蜂擁而至的媒體報道，卻讓華為深感憂慮。

華為的憂慮邏輯，或許可以從華為總裁任正非早在2007年1月的一次內(nèi)部講話中窺探一二。當時，任正非在內(nèi)部講話中曾如此反駁“唯技術(shù)論”的荒謬——為了克服發(fā)展障礙，“我們也不全靠自主開發(fā)，因為等自主開發(fā)出來了，市場機會早沒有了，或?qū)κ忠言谑袌錾蠘?gòu)筑了優(yōu)勢，我們卻沒法在競爭的市場上獲利，所以，我們經(jīng)常采用直接購買技術(shù)的方式來縮短差距并構(gòu)筑領(lǐng)先”。

“我們看中的并不是那些(專利)數(shù)字?！?月4日，華為副總裁、公司首席法務(wù)官宋柳平對本報記者強調(diào)，“我們不想給大家一個錯誤的概念，即過度強調(diào)所謂的‘自主創(chuàng)新’和所謂的‘自主知識產(chǎn)權(quán)’。這是因為過度強調(diào)是災難性的，我們在這上面嘗過苦頭?！?br>
宋一再強調(diào)說，公眾應(yīng)該在全球?qū)＠麛?shù)據(jù)中注意到“華為榜樣”背后的真相，即：華為除了通過自主開發(fā)技術(shù)提升競爭力，亦從未拒絕過以開放的心態(tài)，“站在巨人肩膀上”去獲取商業(yè)的快速成功。

“我們?nèi)ツ旮冻龅膶＠S可費用是2個多億美元，可是我們換來了200多億美元的合同銷售額，狹隘和封閉的‘自主創(chuàng)新’意味著高成本，必然使企業(yè)陷入巨大的風險。”宋柳平說。

華為的知識產(chǎn)權(quán)價值觀

世界知識產(chǎn)權(quán)組織在1月份公布華為2008年位列全球?qū)＠暾埌袷椎南⒑笕齻€月，華為公布了其2008年財報。該財報顯示，在全球經(jīng)濟增長乏力的2008年，華為全年銷售額達到183.29億美元，同比增長42.7%；凈利潤達11.5億美元，同比增長20%，輕松躍進全球移動設(shè)備供應(yīng)商“前三”的行列。

讓宋柳平苦惱的是，這兩條信息被公眾進行了“因果關(guān)系”的解讀，并成為“三流企業(yè)賣勞力，二流企業(yè)賣產(chǎn)品，一流企業(yè)賣專利”的簡單例證。

而在華為看來，這個帶著狹隘英雄主義的論斷，并不能代表華為在創(chuàng)新以及知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略上的核心價值觀。

任正非在多次講話中，都表達了華為對未來全球知識產(chǎn)權(quán)格局的判斷，“今天，由于技術(shù)標準的開放與透明，未來再難有一家公司或者一個國家持有絕對優(yōu)勢的基礎(chǔ)專利，這種關(guān)鍵專利的分散化為交叉許可專利奠定了基礎(chǔ)，相互授權(quán)使用對方的專利將更加普遍化”。

他一再強調(diào)，要在開放和學習的心態(tài)下，進行中國企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)積累，從而獲得國際“俱樂部”的入門券。

“任總想向社會表達一種聲音，過度‘自主’地創(chuàng)新，是危險的?！比A為人士說，華為關(guān)于創(chuàng)新的核心思想是，如何解決企業(yè)的競爭力，滿足“質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低、優(yōu)先滿足客戶需求”這四點要求，而不過度強調(diào)是不是“自主”開發(fā)和創(chuàng)新，“那是個舍本求末的東西”。

在專利交叉授權(quán)甚至直接購買的基礎(chǔ)上，華為并非無所作為，而是會針對容易被競爭對手忽略的客戶需求，進行針對性的開發(fā)。

比如，2004年，華為開發(fā)的一款WCDMA的分布式基站就是一個這樣的例子?！斑@款分布式基站沒有革命性的技術(shù)，也不存在過多的技術(shù)含金量，僅僅是工程工藝上的改進而已?！比A為人士說，但是它卻為華為的歐洲運營商客戶每年節(jié)省了30%的場地租金、電費等運行、運維費用。由于這款產(chǎn)品解決了歐洲客戶機房租金高、設(shè)備用電量大的難題，受到歐洲市場的歡迎。

宋柳平說，希望公眾能更真實而客觀地看待“華為榜樣”背后，企業(yè)在知識產(chǎn)權(quán)上的進步與差距：一方面，華為從上世紀90年代中期開始為啟動知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，至今已加入91個國際標準組織，并在其中擔任一百多個職位，累計申請專利35773件，近年專利申請量開始進入全球領(lǐng)先行列；但是，另一方面，華為與愛立信等歐美“百年老店”仍有著較大差距，“在歐洲和北美，我們的專利授權(quán)目前只是1000多件，競爭對手們有的是一萬件或幾萬件”。

“必須尊重知識產(chǎn)權(quán)需要一個長期積累過程這樣一個客觀事實?！彼握f。

“自主”與“拿來”的商業(yè)杠桿

上世紀90年代中期，華為進入快速增長軌道之時，公司也同時啟動了規(guī)模研發(fā)投入。

據(jù)宋柳平回憶說，華為最初對“創(chuàng)新的根本內(nèi)涵”理解也是模模糊糊的，以至于華為早期在工程師文化引導下開發(fā)的交換機和傳輸設(shè)備遭到了運營商的大量退貨和維修要求，因為這些產(chǎn)品過度地強調(diào)了“自主創(chuàng)新”，而忽視了通訊產(chǎn)業(yè)“對已成熟技術(shù)的繼承是提高產(chǎn)品穩(wěn)定和降低成本的關(guān)鍵”這一基本事實。

“那一年，為了解決這個問題，我們內(nèi)部搞了一個‘反幼稚病’活動，我們把從運營商退回來的設(shè)備單板和由大量為運營商作維護的往返機票，‘獎’給了研發(fā)人員。”宋柳平表示，在此之后，華為開始了以客戶需求為導向的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新更強調(diào)對成熟技術(shù)的繼承，“人家花了那么多精力投資搞的技術(shù)開發(fā)的成果，為什么要放棄不用，完全自己搞一套，那實際上是死路一條”。

在這個持續(xù)多年、關(guān)于創(chuàng)新的“反幼稚病”活動中，任正非曾在內(nèi)部的一篇名為《任總看創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新》的講話中，總結(jié)了“自主”與“拿來”的關(guān)系—— “在我們未進入的一個全新領(lǐng)域進行產(chǎn)品開發(fā)，對公司已擁有的成熟技術(shù)以及可以向社會采購的技術(shù)利用率低于70%，新開發(fā)量高于30%，不僅不叫創(chuàng)新，反而是浪費，它只會提高開發(fā)成本，增加產(chǎn)品的不穩(wěn)定性。凡是說：我的項目全部都是我做，未利用別人的成就，這種人一定不能加薪?！?br>
這場反思后來成為華為于1996年引入IBM，對公司產(chǎn)品開發(fā)流程進行改革的直接動力之一。從IBM引進的集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)及集成供應(yīng)鏈管理(ISC)，就是為了避免公司在產(chǎn)品開發(fā)上被過渡“技術(shù)導向”和過渡“創(chuàng)新”所誤導，從而悖離了“客戶需求導向”的出發(fā)點。

“原來的開發(fā)模式是分離的開發(fā)模式，就是說我們的技術(shù)部門根據(jù)技術(shù)的發(fā)展情況設(shè)定技術(shù)路標，產(chǎn)品開發(fā)部門就根據(jù)技術(shù)路標去開發(fā)產(chǎn)品，再由市場人員提供給客戶，進行推廣銷售?！彼瘟交貞浾f，華為深刻地感受到“技術(shù)引導”帶來的危害性 。

IBM帶來的集成產(chǎn)品開發(fā)思路，為華為帶來了一種跨團隊的產(chǎn)品開發(fā)和運作模式：市場部、采購部、供應(yīng)鏈、研發(fā)人員、財務(wù)部門、售后等在產(chǎn)品立項階段就開始參與，從而確保產(chǎn)品在最初立項到實現(xiàn)，全過程都是依照客戶的需求而產(chǎn)生；與此同時，成本競爭力的考核也貫穿始終，系統(tǒng)地分析通過購買和自主開發(fā)兩種方式獲得的技術(shù)對產(chǎn)品競爭力的影響。

“比如一個核心芯片，我們首先要看它是否能采購到，是否存在關(guān)鍵的技術(shù)瓶頸，如果自主開發(fā)以最終產(chǎn)品上降低多大的成本，同時自主開發(fā)是否會影響到產(chǎn)品上市的周期?！彼握f。

這場被任正非號召以“削足適履”的精神強制推行的管理變革，當時引發(fā)了公司上下強烈震動。據(jù)華為研發(fā)部門的“老人們”回憶，1997年，管理變革發(fā)起之時，很多主管離開原有崗位。這場變革除動搖了原有人事結(jié)構(gòu)和職位評估外，更沖擊到了原有研發(fā)技術(shù)核心人員的理念，過往研發(fā)策略和方向更依賴個人和資金，而新IPD流程更強調(diào)決策的流程化和組織化，強調(diào)研發(fā)為市場所主導。

事實上，任正非后來在公開場合也談到過，這場持續(xù)而作風強硬的管理變革的代價是，當時有數(shù)百名管理干部離開了華為。

但是，陣痛的代價換來了華為自2001年之后實現(xiàn)了100%產(chǎn)品研發(fā)都通過IPD的流程化產(chǎn)生，為華為2002年開始的深入國際化，奠定了管理和文化的基礎(chǔ)。

至今，華為展廳上展示的兩句話仍是：“產(chǎn)品發(fā)展的路標是客戶需求導向；企業(yè)管理的目標是流程化組織建設(shè)”這已經(jīng)成為華為創(chuàng)新的核心價值觀。

技術(shù)公司的“人均效率”指標

一家技術(shù)公司的核心競爭力到底應(yīng)該是什么？如何衡量企業(yè)核心競爭力？

宋柳平說，外界對“創(chuàng)新型企業(yè)”存在巨大的誤讀，“微軟的幾個核心產(chǎn)品都不屬于原創(chuàng)性創(chuàng)新，而是基于已有產(chǎn)品或技術(shù)的啟發(fā)繼續(xù)進行開發(fā)，在利用他人成果基礎(chǔ)上取得商業(yè)成功的”。

比如，Basic來自于一位海軍研究院的教授；DOS是微軟以5萬美元的價格從西雅圖一位程序編制者手中購得并進行部分改寫后提供給了IBM；微軟最為成功的Windows操作系統(tǒng)，也是采用美國施樂與蘋果公司的圖形和鼠標技術(shù)開發(fā)完成的……

華為認為，過多的“自主”創(chuàng)新情結(jié)，會影響到企業(yè)的競爭力的形成。

除了微軟，思科等通訊業(yè)的翹楚亦然。

在宋柳平看來，未來全球?qū)＠窬謱⑦M入“交叉許可”時代。“第四代移動通信技術(shù)UMB作為公認的優(yōu)秀技術(shù)，為什么卻在市場上遭遇滑鐵盧？”宋表示，原因就在于，相比UMB的“封閉性”，LTE勝出的優(yōu)勢在于，“沒有哪一家廠商能獨自占據(jù)所有的核心專利，從而把其他人擋在門外”。

在華為看來，專利并不是一種目的，而是獲得市場進入許可，同時獲得產(chǎn)品以及成本競爭力的商業(yè)手段。

華為的主張，一方面是，“通過合理付費的交叉許可，創(chuàng)造和諧的商業(yè)環(huán)境”；另一方面，則要積極地積累自己的專利池，獲得越來越多的籌碼，并持之以恒地每年以超過銷售額10%的比例進行研發(fā)投入。

“在所有工業(yè)化標準行業(yè)，你不用別人技術(shù)和專利的可行性是零?！?996年就加入華為，至今一直負責華為知識產(chǎn)權(quán)、法律事務(wù)的宋向記者透露，由于華為銷售額的擴大，華為實際支付給各大國際巨頭的專利許可費數(shù)目每年仍在增加，但是隨著華為專利能力的提高和不斷累積，“其中通過互換性交叉許可取得的專利許可比例在上升，直接付費的比例在下降”。

曾主持過華為與諾基亞、愛立信、高通、MOTO等幾乎所有大公司的知識產(chǎn)權(quán)談判、互換協(xié)議的宋柳平分析說，從全球來看，標準競賽實際上是一種相互間的博弈，“一個國際標準的出臺，很難說是哪一家公司的標準，它很可能是很多公司專利的綜合結(jié)果”，華為2008年向國際專利組織提交4000多項提案，就是要參與到這場全球博弈中。

華為認為，作為一家技術(shù)型公司，技術(shù)重要，但管理更重要。企業(yè)管理關(guān)鍵是面向市場做要素整合，把資金、技術(shù)、人才、市場、研發(fā)、生產(chǎn)制造、企業(yè)內(nèi)外產(chǎn)業(yè)鏈等面向市場競爭的所有資源和要素有效整合起來，并在市場競爭中獲勝，這是管理的價值，也是管理的目標。事實上，整合前后，這些要素和資源本身并沒有變化，很多企業(yè)也不缺資源和要素，但是有效整合的企業(yè)就更能成功。

華為管理整合的結(jié)果，就是效率的提升。2008年各大電信設(shè)備商財報顯示，華為在幾項研發(fā)關(guān)鍵性指標上已經(jīng)開始與國際競爭對手持平——華為 2008年“研發(fā)投入占銷售比”為超過10%，“研發(fā)人員比例”為43%，該兩項數(shù)字分別與愛立信的14%和25%相當。但是在各大高科技公司最為看重的 “人均產(chǎn)值”一項上，華為仍有差距：2008年，華為人均產(chǎn)值為21萬美元，愛立信為32萬美元，思科為59.2萬美元。

據(jù)透露，自今年初以來，華為內(nèi)刊《華為人》關(guān)于“效率提升系列談”的討論，至今已經(jīng)進入第二期，反響熱烈。