思科跟華為都是全球有名的通訊網(wǎng)絡設備供應商，不過單從銷售規(guī)?？?，華為已經(jīng)超過思科了。去年，華為銷售額超過愛立信，成為最大的通訊設備設備供應商，比之思科就更強了，這一部分得益于中國4G網(wǎng)絡的擴張，不過華為的通訊設備確實很厲害，海外銷售占很大份額。不過思科還有其余的服務、軟件等產(chǎn)業(yè)，總銷售額比之華為有過之而無不及了。兩者的業(yè)務有交叉，也有不同。

在手機方面，華為顯然比思科強，因為思科沒有這塊業(yè)務。

華為與思科的差距在哪

華為是一個低調的公司，但華為的老總任正非卻很有名，這很大原因在于他的系列文章和講話，其中有不少廣為流傳，成了業(yè)界的名句。比如“什么叫成功？經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功”；比如“華為沒有成功，只是在成長”；比如“制定一個好的規(guī)則比不斷批評員工的行為更有效，它能讓大多數(shù)的員工努力地分擔你的工作、壓力和責任”。而最為有名的是他對華為的那句判斷：“華為的危機，以及萎縮、破產(chǎn)一定會到來”。

相比起來，思科就高調多了，它的CEO錢伯斯更是一個在業(yè)界可以和韋爾奇比肩的企業(yè)家。將錢伯斯找來的思科前CEO這么評價他：“錢伯斯出馬，思科戰(zhàn)無不勝When Chambers took over Cisco never lost a beat?！迸c任正非經(jīng)常鼓吹危機意識不同，錢伯斯是那種未來導向的鼓吹者：“微軟踏平的只是PC時代，而思科則已經(jīng)擁抱e時代了”，以至于當思科在去年的網(wǎng)絡泡沫中業(yè)績下滑的時候，甚至有人向法院起訴思科，指責思科領導層誤導了思科的發(fā)展方向，給股東描繪了一個錯誤的前景。

從產(chǎn)品線看，華為的能提供端到端的網(wǎng)絡產(chǎn)品族（勉強能說端到端的解決方案，勉強），從數(shù)通到無線，從核心網(wǎng)到終端，從傳輸?shù)椒掌?，從運營商到企業(yè)網(wǎng)到DC到園區(qū)到家庭到手機……全方位，已經(jīng)成為全球最大的設備制造商。但再細挑出來，就有說道了

思科的主要產(chǎn)品線在企業(yè)網(wǎng)和核心路由器等數(shù)通設備，在技術和產(chǎn)品上都極其牛逼，能提供數(shù)通領域的全套解決方案。思科的企業(yè)網(wǎng)設備在全球范圍是壟斷地位，現(xiàn)階段，華為的企業(yè)網(wǎng)還很是小弟。企業(yè)網(wǎng)市場利潤很高，華為很眼紅（惠普戴爾這些IT公司都眼紅已經(jīng)進入），專門成立了獨立的企業(yè)BG，但從技術到市場到渠道到經(jīng)驗還在彎路上摸索，前途是光明的，道路很曲折。所以在企業(yè)網(wǎng)領域，華為企業(yè)網(wǎng)各方面差距都很大。

這個其實是有原因的，華為摸爬滾打這么多年，經(jīng)驗都是運營商領域，一個國家主攻3個運營商就行，企業(yè)高層路線+技術+招標金額+進場技術支持……；而企業(yè)網(wǎng)，是做渠道，是做行業(yè)，是做市場營銷（而不是3家營銷），是要面對N個渠道子渠道 * M個客戶，是做市場級的售后。這也是為什么華為終端走了一年多彎路，因為市場和做法完全不一樣。

華為的核心路由器技術上已經(jīng)號稱趕超思科，但穩(wěn)定性還需要加強，總體說來差距不大，已經(jīng)在逐步蠶食思科的市場，但仍低于思科的份額。

華為的優(yōu)勢在于，吃苦耐勞，多艱苦我都去，比如西方人不去瘧疾非洲不去伊拉克，華為去。比如利比亞打仗日本地震，別人跑了華為繼續(xù)留守。

華為另一個優(yōu)勢在于，響應客戶需求，所以會有各種定制的特性版本（當然內部研發(fā)苦逼是苦不堪言），思科我就提供一個版本，不會針對某個客戶做特殊版本，但質量好，穩(wěn)定。

華為的服務好在于拼人，客戶那常駐10個工程師，有問題立馬解決。思科的服務好在于東西質量好，問題少，出了問題不好意思小地方?jīng)]有駐廠人員。

所以技術流很喜歡思科，尤其大學老師，尤其運營商總部，尤其技術型會議，思科粉眾多，技術好啊，RFC都是思科的啊，產(chǎn)品穩(wěn)定啊。技術上說，還是有差距。

但作為產(chǎn)品來說，質量只是一部分

類比來說，華為產(chǎn)品的質量有思科的80%，現(xiàn)網(wǎng)上大小問題會比思科多一些，但價格便宜一半，駐廠支持人員是你的3倍，你是客戶你怎么選？

就整體的銷售總量上講，華為已經(jīng)超過了愛立信，思科，阿朗，但單比無線低于愛立信，單比數(shù)通低于思科（所以愛-思聯(lián)盟了？），還是有差距

目前的華為與思科似乎正應了一句偉大的話：虛心使人進步，驕傲使人落后。1999年，華為銷售額首次突破百億，達120億元，2000年飆升到220億元，在中國電子百強中雖居第十，利潤卻高居榜首。在電信市場下滑的2001年，華為銷售額卻增至255億，利潤27億，利潤仍穩(wěn)居第一。與此同時，“驕傲自滿”的思科面臨著網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫破滅之后的業(yè)務大幅度退縮，在2001年第三財季報出銷售額嚴重下滑30％后，財務總監(jiān)拉里?卡特宣布報廢價值高達22億美元的庫存，并裁減了8500名員工。而一向大話掛在嘴邊的錢伯斯也從2001年4月份到目前為止，把自己的底薪降至1美元，表示與公司同舟共濟。思科股票最高時曾達到過82美元，市值一度超過微軟成為世界第一，但日前在納斯達克股市卻只以每股9．8美元價位收市，2001年總共虧損10億美元。

但奇怪的是處于困境的錢伯斯大話依然，在最近的多次演講中，他要求股東相信思科仍然在領導著網(wǎng)絡經(jīng)濟的發(fā)展。與此同時，處于事業(yè)頂峰的任正非也依然在提醒“華為的危機”，不過，正像我在對比摩托羅拉與波導的差距時指出的那樣，眼前的繁榮并不等于永恒的增長，眼前的困境也并不意味著永遠的掙扎。處于困境中的摩托羅拉員工也許會依然相信十年后摩托羅拉的輝煌，而繁榮中的波導員工卻無法足夠自信地回答十年后波導的未來是什么。

我相信思科的大部分員工會相信錢伯斯的“狂言”：做因特網(wǎng)時代的領導者，大部分的思科員工也在為此不懈地努力。但華為能夠回答十年后自己的未來是什么嗎？任正非不停強調“華為的危機，萎縮、破產(chǎn)一定會到來”，能夠在多大程度上幫助員工增加對華為未來發(fā)展的信心？

正是在這樣一個背景下，對比思科與華為的差距能夠再次幫助我們重溫幾個基本的問題：為什么繁榮不等于持續(xù)？為什么一個偉大的公司之所以偉大，不是因為不會遇到困難或挑戰(zhàn)，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn)？在繁榮或危機的背后到底是什么在支撐公司的持續(xù)？

思科越來越懼怕華為

長期以來，思科一直把華為作為挑戰(zhàn)其壟斷地位的最大威脅，而且從不隱瞞并高調宣傳，十年前的訴訟并沒有致華為于死地，十年后的這次調查，無非是借助政府和總統(tǒng)大選，發(fā)起的有一次打壓華為的活動。華為的創(chuàng)新，開放，活力和成長，使思科不得不使用非商業(yè)的力量，來遏制華為。

與其說華為涉嫌威脅到美國通信國家安全，不如說是華為直接威脅到思科的商業(yè)利益安全。美國發(fā)起的調查表明：思科越來越懼怕華為，思科越來越恐懼競爭，思科越來越走向封閉，思科越來越變得傲慢，思科越來越背叛其價值觀。

您認為這一調查結果對華為影響大嗎？進軍不了美國市場，對華為影響有多大？

這種影響份正向的和負向的之分。正向的：第一，如十年前思科起訴華為是高層領導的判斷：“思科通過全球媒體，甚至頭版頭條，‘宣傳’了華為，使用戶知道了一個能與思科能競爭、并且對思科有威脅的公司，這就是華為這樣一個不知名的公司，這是用多少廣告都做不到的?！钡诙?，使客戶對兩家公司的價值觀有了更深刻的比較和理解。如華為廣告詞“華為不僅僅是世界500強……”

讓美國人民和企業(yè)能夠分享創(chuàng)新的優(yōu)質、低成本和高效的產(chǎn)品和服務，是華為的長期追求。華為進軍美國市場的決心一直未變，而且愈挫愈強。全面進軍美國市場，只是時間問題，華為已經(jīng)堅持了十年，未來不需要再等待十年了。

有很多國內媒體評論，美國是擔心華為的崛起，您怎么看？華為目前已經(jīng)是第二大通信運營商了，多久可以做到第一？

長期以來，美國一直擔心任何與美國企業(yè)可以直接競爭的國外企業(yè)，并使用各種手段予以壓制。錢伯斯有著濃重的“中國情結”，年輕時在王安電腦任職的8年時間，他曾說，如果不是一個美國人，他最愿意做一個中國人。正因為如此，錢伯斯對中國企業(yè)的潛力和可能產(chǎn)生的威脅有著清醒而深刻的認識。十年前，在華為對思科的威脅剛露出苗頭時，思科就果斷拿起知識產(chǎn)權的武器，將華為擋在美國市場之外。

據(jù)我了解，2012年上半年華為已經(jīng)是世界第一通訊設備制造商了。

您怎么看待華為的發(fā)展路線？哪幾個階段性的關鍵節(jié)點轉變，您認為比較重要？

堅持以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗的核心價值觀不動搖。

從創(chuàng)立到97年，華為處于野蠻生長階段，核心是活下去，同時在探索成長發(fā)展之路；97年——05年左右，全面引進世界級的管理體系，強化華為的核心競爭力；05年之后，逐步由國際化向全球化發(fā)展。

您認為華為崛起最大的成功之處在于？

長期地堅持自己的核心價值觀和經(jīng)營哲學不動搖。堅持自我批判，堅持開放、妥協(xié)、灰度和均衡的經(jīng)營管理原則；堅持在商言商，堅持提升自身核心競爭力，聚焦，拒絕機會主義。

華為每年投入相當資金用于研發(fā)，您認為技術研發(fā)的大比重對華為的崛起起了多大作用？

華為十幾年來堅持將銷售收入的10%投入研發(fā)，創(chuàng)新企業(yè)和華為所處的行業(yè)決定了研發(fā)的高投入是別無選擇的選擇。

你參加過華為管理大綱《華為基本法》的制定，您認為華為的企業(yè)管理最成功之處在于？外界都說華為是軍事化管理，是嗎？利弊？

全面引進世界級的管理體系，改造華為的組織基因，增強組織的活力，提高組織的整體能力，提高組織的運行效率，全面地提升組織的核心競爭力。

軍事化管理從來都不是一種商業(yè)管理模式，華為的軍事管理是外界的誤讀。

華為總裁任正非每次內部講話，都會引起行業(yè)內的巨大關注，對于任總的決策，您怎么看？您接觸到的任總是一個怎樣的人？

華為有設計合理且國際接軌的治理結構，有完善的內部決策體系，任總更多的關注企業(yè)的整體方向、節(jié)奏和客戶。

對任總的評價見《華為沒有秘密任正非沒有密碼》一文。

您怎么看華為的企業(yè)文化（外界都覺得比較神秘低調）？這對未來華為的發(fā)展會有影響嗎？

企業(yè)文化是一種假設，企業(yè)文化沒有優(yōu)劣之分，文化的優(yōu)劣還是靠企業(yè)的成長與發(fā)展來驗證，文化的傳承是華為未來發(fā)展的保證。

您在華為擔任高級管理顧問這些年，感觸最深的一件事？

在中國作企業(yè)尤其作一個民營的高科技企業(yè)太難了，如華為高層所言：欲哭無淚。

之前我們采訪華為人，他們說，華為的成功是在于艱苦奮斗和自主創(chuàng)新。但是國內很多企業(yè)也都這樣，為什么只有華為成功了？

華為不可復制。有時間、外部環(huán)境、所處城市、行業(yè)及企業(yè)家等諸多要素，成功是所有正能量共同作用的結果。

華為有CEO輪班制度，您認為利弊是？

任何管理制度都不是完美的，都是趨利避害的。

您怎么看華為員工的持股獎勵政策，對華為整個發(fā)展影響有多大？但這也造成華為股權結構復雜的一個原因，未來如何解決？

員工持股是華為內部重要的長期的動力機制，為華為的發(fā)展提供了強有力的驅動力。華為的股權結構并不復雜，比許多企業(yè)甚至上市公司簡單透明的多。既然有效，沒有理由拋棄，有的是優(yōu)化。

華為高級副總裁丁少華之前接受采訪說，華為的成功很大程度上得益于學習IBM。您認為，華為的成功與IBM的關系有多大？這種學習方式，國內其他企業(yè)是否可以復制？

IBM等國外咨詢公司為華為全面引進世界級管理體系做出了巨大的貢獻。國內企業(yè)復制困難的原因不在技術層面，而是在核心價值觀層面。

華為這幾年大力發(fā)展手機和終端業(yè)務，您怎么看華為的戰(zhàn)略部署變化？

云管端是華為聚焦管道前提下實現(xiàn)垂直一體化的戰(zhàn)略布局。

華為一直與公眾保持距離，但發(fā)展手機和平板終端必須直面消費者。從B2B到B2C，您認為華為在這方面未來會如何調整？尤其是企業(yè)對外宣傳、品牌塑造方面。

華為早已意識到這一問題，華為一直在努力改變，近幾年在此方面，華為已作有成效，要給華為時間。

中國，華為是少數(shù)在二十年來的產(chǎn)業(yè)風云變幻中持續(xù)成長，沒有發(fā)生過大動蕩的公司。您認為他是怎么做到的？

以客戶為中心，堅守以活下去作為公司最高和最低的戰(zhàn)略，不斷地自我批判。

您認為，目前華為最大的瓶頸是？還存在哪些不足？如何解決？未來發(fā)展方向和面臨的挑戰(zhàn)？

管理效率的持續(xù)提升，組織能力的持續(xù)提升，消除組織惰性，人力資源隊伍和干部隊伍能力的提升和潛力的挖掘。通過管理哲學核心價值觀的堅守與傳承。

中興也有低價競爭的優(yōu)勢，在研發(fā)上也有大量投入，為什么沒有達到華為的高度？兩者差異在于？

偉大的企業(yè)有偉大的基因，小草的基因注定不會長成大樹。企業(yè)的基因是其堅守的核心價值觀與經(jīng)營哲學。而企業(yè)經(jīng)營哲學與核心價值觀來自于企業(yè)領導層。

《華為基本法》制定至今也有一些年了，您認為現(xiàn)在還適應嗎？需要調整嗎？

華為的發(fā)展實踐顯然應經(jīng)超越了98年的基本法，但基本法的核心價值觀沒有變，華為一直在豐富與升華基本法（參見小文華為《基本法》在變與不變中升華）

您認為任正非掌舵華為的精髓是？

在商言商，自我批判，實事求是、開放妥協(xié)寬容灰度。

華為曾經(jīng)犯過錯嗎？如何糾偏的？

華為一路走來一直在犯錯，在糾錯，在自我批判中成長。