1980年8月26日，第五屆全國人大常委會第十五次會議通過了由國務(wù)院提出的《廣東省經(jīng)濟特區(qū)條例》，批準在深圳設(shè)置經(jīng)濟特區(qū)。深圳，這個昔日和千萬普通沿海小縣城一樣平淡無奇的地方，從此插上翅膀，成為了新中國經(jīng)濟的增長極。

此時，遠在在千里之外的西安691廠技術(shù)科長侯為貴，被派往美國負責半導體相關(guān)技術(shù)和設(shè)備引進。這個在國企里呆了12年的中年男人，在美國看到了真正公司的模樣，接觸到了“市場”的概念。

1984年2月，鄧公第一次視察深圳時題詞道：“深圳的發(fā)展和經(jīng)驗證明，我們建立經(jīng)濟特區(qū)的政策是正確的?！鄙钲谌碎L長地松了一口氣，蛇口工業(yè)園門口“時間就是金錢，效率就是生命”的標語牌再也不用被不停地拆下?lián)Q上了。這“沖破思想禁錮的第一聲春雷”震醒了被計劃經(jīng)濟支配多年的國人。深圳，成為人們發(fā)家致富的夢想之地。

鄧公南巡的第二年，見過大世面的侯為貴被691廠派到深圳，希望尋找商機。于是，中興半導體有限公司成立了。這一年，侯為貴43歲。

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中興的誕生國有控股，授權(quán)經(jīng)營

雖然叫半導體，但是創(chuàng)立之初的中興跟半導體沒有半毛錢關(guān)系。創(chuàng)立初期的中興，和大多數(shù)中國公司一樣，經(jīng)營著來料加工、來樣加工、來件裝配和補償貿(mào)易的 “三來一補”業(yè)務(wù)。侯為貴帶領(lǐng)創(chuàng)業(yè)初期的38個人，在深圳沙河草叢中的廠房里加工電子表、電子琴和電話機。雖然利潤低，但是憑借著吃苦耐勞的精神，中興一年就賺了35萬元，成為公司的第一桶金。

在做電話機生意的過程中，侯為貴敏銳的認識到通信行業(yè)未來必將有更大的發(fā)展。那時候，國內(nèi)通信行業(yè)的交換機有“七國八制”之說，整個市場被7個國家廠商8種制式的機型完全占領(lǐng)。公司成立的第二年，侯為貴力排眾議，用做貿(mào)易掙來的錢成立研發(fā)小組，專攻交換機領(lǐng)域。

4年后，中興研發(fā)出自己第一臺數(shù)字程控交換機ZX-500，打破了國外產(chǎn)品一統(tǒng)天下的局面，中興也正式轉(zhuǎn)型為通信設(shè)備制造商。1992年，憑借ZX-500，中興合同銷售額突破1億元，利潤2000多萬元。

1990年，中興成功研發(fā)第一臺程控交換機ZX-500

中興半導體成立時，由691廠、香港運興電子貿(mào)易公司及其隸屬航天部的長城工業(yè)公司深圳分公司共同出資280萬元，成為深圳特區(qū)最早的一批技術(shù)類合資公司之一。但公司和人一樣，往往可以共苦，卻不能同甘。有了錢的中興反而由于分紅等問題使得股東間矛盾激化，嚴重影響了公司的效率。

1992年，那是一個春天，鄧公第二次南巡。航天部領(lǐng)導漫不經(jīng)心的一句話“實在不行你們可以自己出來干”，讓焦頭爛額的侯為貴茅塞頓開。趁港方股東因自身經(jīng)營不善倒閉并退資的時機，他推動中興半導體的創(chuàng)業(yè)元老們投資成立民營企業(yè)中興維先通，希望打破體制壁壘。1993年，侯為貴率領(lǐng)維先通與691廠、深圳廣宇工業(yè)公司進行了第一次重組，成立深圳市中興新通訊設(shè)備有限公司，維先通持股49%，691廠持股34%，深圳廣宇持股17%。這是深圳第一批股權(quán)清晰的“混合所有制”企業(yè)之一。

鑒于之前的教訓，新的中興董事會確定由中興維先通承擔經(jīng)營責任，保證國有資產(chǎn)增值，若出現(xiàn)經(jīng)營不善，則需用股本進行補償；兩家國有企業(yè)不參與運營。中興在國內(nèi)首創(chuàng)了“國有控股，授權(quán)經(jīng)營”，即國企民營的全新模式。侯為貴被任命為總經(jīng)理，正式進軍通信設(shè)備行業(yè)。

縱觀整個八、九十年代的企業(yè)史，魯冠球、李經(jīng)緯們無不是被產(chǎn)權(quán)所困，都在為理清產(chǎn)權(quán)而疲命奔走。而93年的中興，就解決了桎梏那一代企業(yè)家的枷鎖，為未來發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

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激進使中興穩(wěn)占市場

中興的國企民營企業(yè)模式，在當時賦予了經(jīng)營團隊極高的自由度，并充分調(diào)動了他們的積極性，使得中興的業(yè)績火速攀升。1997年，中興新通訊改制成立“中興通訊股份有限公司”，并在深交所上市，市值4.4億元。4年時間，升值了140多倍。而中國通信市場的紅利期，才剛剛到來。

1999年2月，中國電信移動業(yè)務(wù)被正式剝離。面對固話利潤下降、部分高端客戶被移動運營商分流的局面，中國電信急需獲得一種既可避開政策限制、又可變通地進入移動市場的業(yè)務(wù)。彼時，大胡子吳鷹的UT斯達康剛剛整合日本的PHS技術(shù)，在國內(nèi)推出小靈通。中國電信馬上跟進，與UT斯達康開展相關(guān)的推廣工作。

看到這一形勢，1999年7月，中興正式開始大規(guī)模啟動小靈通項目。盡管其間監(jiān)管部門對于小靈通的政策幾經(jīng)反復(fù)，但是中興基于對未來前景的樂觀預(yù)計，一一應(yīng)對，最終狠賺了一波。2000年，中興的合同銷售額超過了100億元。2001年全球電信業(yè)務(wù)面臨前所未有的低谷，而中興憑借小靈通產(chǎn)品獲得了近24億元收入，為度過行業(yè)低谷起到了巨大作用。

奠定中興無線通信領(lǐng)域強者地位基礎(chǔ)的是CDMA，中興也是第一個打破外國企業(yè)對中國CDMA系統(tǒng)設(shè)備壟斷的中國企業(yè)。2001年，中興通訊參與到國內(nèi)CDMA骨干網(wǎng)建設(shè)，獲得聯(lián)通110萬線CDMA合同，打破外企的壟斷。

雖然當時中興在這一期建設(shè)中所占份額只有7.5%，短短三年后，中興已經(jīng)成為聯(lián)通在CDMA領(lǐng)域的第四大合作伙伴，市場份額接近20%。2004年，中興營業(yè)收入達到212億元，并在香港H股上市。侯為貴轉(zhuǎn)任董事長，并獲得當年的“CCTV中國經(jīng)濟年度人物”。

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華為和中興“狼”戰(zhàn)勝了“?！?/p>

侯為貴創(chuàng)立中興的三年后，44歲的轉(zhuǎn)業(yè)軍人干部任正非由于在南油集團下屬電子公司經(jīng)營中被騙200萬元，最終被迫“下?！?。更為不幸的是，生活的壓力也讓他的家庭解體。帶著身上僅有的21000元，離異中年大叔任正非在南油新村的一個居民樓里創(chuàng)立了深圳華為技術(shù)有限公司。

一個偶然的機會，任正非幫做程控交換機的朋友賣設(shè)備。和侯為貴一樣，他看到了里面巨大的商機，也決定自己研發(fā)交換機。通過早期購買、組裝、貼牌生產(chǎn)出來的用戶交換機，華為積累了資金和經(jīng)驗技術(shù)。1991年，任正非說服本來要去清華讀博士的華工老師鄭寶用，在蠔業(yè)村工業(yè)大廈三層用一年時間開發(fā)出了HJD-04 500門交換機。在那里，他們吃喝拉***睡全在公司，也因此形成了流傳至今的“床墊文化”。1992年，華為開發(fā)的交換機開始批量進入市場，當年產(chǎn)值就高達1.2億元，利潤超過1000萬。

這時候，中興和華為站在了同一起跑線上。早期中興的公司文化深受侯為貴的個人影響，就像教書先生侯為貴喜歡的牛一樣，勤勉、溫和、中規(guī)中矩。而華為則有著任正非強調(diào)的狼性文化，在當時軍閥混戰(zhàn)的通信市場，并沒有人認可這個名不見經(jīng)傳的民營公司。

任正非為了快速占領(lǐng)市場，說服17個省市級電信局合資成立了莫貝克公司，任正非承諾每年給予33%的高額回報。這種捆綁利益的打法，使得華為銷售額激增。1996年，華為銷售額達到26億元，而中興只有6.8億元。到了2000年，華為的銷售額增加到2***元，超過中興一倍多。

但是，憑借前期小靈通和CDMA的布局，中興在2003年營業(yè)收入激增，達到160億元。而那時，華為正在絞盡腦汁圍剿舊將天才李一男的港灣科技，營業(yè)收入增長放緩，為221億元。這是二者進入新世紀最為接近的一年，從此，華為一騎絕塵，把中興遠遠甩在了身后。

2017財年，華為整體收入高達6036億元，凈利潤達到475億元。而中興通訊的營業(yè)收入為1088.2億元，歸屬上市公司股東的凈利潤為45.7億元，連華為的零頭都不到。

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保守阻礙了中興前進

幸福的人都是相似的，不幸的人各有各的不幸，甚至，更加不幸。4月15日，美國商務(wù)部工業(yè)與安全局在毫無預(yù)兆的情況下，激活了針對中興的出口限制令。禁令限制及禁止中興通訊申請、使用任何許可證或許可例外，或從事任何涉及受美國出口管制條例約束的物品、軟件或技術(shù)的交易。

這意味著，中興將無法使用美國進口的芯片、軟件和EDA工具。由于從基礎(chǔ)芯片、板卡、手機、交換機和基站全系列產(chǎn)品都對美國芯片和軟件嚴重依賴。如果禁令生效，整個公司將徹底陷入癱瘓。

美國商務(wù)部制裁的理由主要是不誠信和整改措施不到位。雖然目前看來這是大國政治角力的借口，但不可否認，中興這些年來的乏力也是有原因的。

侯為貴從南昌大學畢業(yè)當老師，再到軍工廠工作，一直都是學者型處事方式。人們對他的評價都是“儒雅、親和、簡樸”，然而具體到戰(zhàn)略制定上，就略顯得保守。在技術(shù)路線制定上，除了CDMA中長期戰(zhàn)略成功以外，大多都在跟隨和保證公司有利可圖的前提下布局產(chǎn)品。小靈通雖然讓中興賺了大錢，卻鋪了過多的人、財、物力在這個過時的技術(shù)上。而2004年擔任總裁的繼任者殷一民，更是技術(shù)出身，在他的帶領(lǐng)下，中興被華為遠遠甩在身后。

雖然中興是國企民營的經(jīng)營模式，但從他創(chuàng)立伊始，就離不開國企的管理文化。中興的管理層級分為5級，最下面的兩級分別叫科長和部長，有著明顯的行政感。在管理中流程管理大于結(jié)果管理，所有的人僅對眼前的流程正確性負責，并不對事件響應(yīng)的后果負責。于是，管的人多，越管越亂的情況時有發(fā)生。諷刺的是，這次美國商務(wù)部展示的違規(guī)文件，就是各級領(lǐng)導層層審批的結(jié)果。

中興在經(jīng)過股改、上市后的20多年發(fā)展中，股權(quán)結(jié)構(gòu)變得越來越復(fù)雜。侯為貴和其他高層通過維先通持有中興通訊約15%的股份。而其60多家子公司和10多家聯(lián)合經(jīng)營的企業(yè)，股東名單上多多少少都有中興通訊高管和骨干的身影。子公司的好壞才是一些人關(guān)心的重點。而對于基層員工來講，更羨慕的是華為的全員持股，將個人利益與公司發(fā)展綁定。當然，華為這幾年也沒有多少內(nèi)部股可發(fā)了。

客觀的說，這是每一個國企甚至大型企業(yè)都有的通病。而中興的病癥，只是發(fā)的不是時候。

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尾聲

中興的尷尬和窘境，只是整個科技行業(yè)的一個縮影。2016年，我國集成電路進口額高達2271億美元，連續(xù)4年成為最大進口商品。FPGA、高性能AD/DA、高速光電子芯片、CPU、存儲器等核心芯片的國產(chǎn)化率最高不超過15%，有些甚至為0。任何一家高科技企業(yè)遇到中興的遭遇，都會被判死刑。

中國飛速發(fā)展的四十年，造就了深圳速度。而在這種狂飆突進的速度中，絕大多數(shù)人都變得急功近利。就連國家的高科技項目，對標國外頂尖指標，有10年甚至更長時間的技術(shù)差距，往往也要求在2到3年內(nèi)結(jié)題驗收。伐柴的一位朋友，是業(yè)內(nèi)知名的清華教授，有一次實在忍不住自揭傷疤：“連續(xù)3年，畢業(yè)的學生沒有一個搞集成電路的，不掙錢”。

1981年，691廠正是在錢學森的要求下主攻半導體元器件研發(fā)，派遣侯為貴出國考察。而后來成立的中興半導體，如今也栽在了半導體上。33年，是一個輪回，很多人在這個紛繁的世界里，忘了初心。