我們要正視美國的強大，看到差距，堅定地向美國學習，永遠不要讓反美情緒主導(dǎo)我們的工作。在社會上不要支持民粹主義，在內(nèi)部不允許出現(xiàn)民粹，至少不允許它有言論的機會。全體員工要有危機感，不能盲目樂觀，不能有狹隘的民族主義?！握?/p>

華為公司董事、高級副總裁陳黎芳與新員工座談

（松山湖4月20日）

我喜歡每年都有機會，能和各位新入職的同事們分享交流。今天，我想先和大家分享幾個小故事。

第一個故事，是關(guān)于愿景與使命。

美國總統(tǒng)肯尼迪去NASA訪問，在洗手間碰到一位清潔工，總統(tǒng)微笑說，“感謝你把房間打掃得這樣干凈”，這位清潔工立刻回答說：“不，總統(tǒng)先生，我不是在拖地板，我是在幫助我們登月?！?/p>

同樣是肯尼迪，在一次演講中，他這樣描述美國登月計劃的愿景：“未來十年，我們的目標是把人送上月球，并活著帶回來?！边@句大白話，使當時美國老百姓非常激動，倍受鼓舞。

華為今年剛剛發(fā)布了新愿景與使命：把數(shù)字世界帶入每個人，每個家庭，每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界，這也是鼓舞人心的遠大目標。

愿景不僅僅是一個團隊的追求，同時也反映出一個群體所共同認同的價值觀和話語體系。我在松山湖的制造部看到他們的口號——“每天，我們都在生產(chǎn)世界上最好的通信產(chǎn)品?！?，我覺得非常好，他們把遠大的愿景融入到自己每天的工作之中。

華為還有一句話，叫“全營一桿槍。”這是出自國產(chǎn)電視劇《絕密543》，講一個地空導(dǎo)彈營，有50多輛車，100多個崗位，數(shù)百名官兵凝聚為一個整體，聚焦一個目標，把雷達“開機-發(fā)射”的時間從8分鐘壓縮到6秒，首創(chuàng)世界防空史上地對空導(dǎo)彈打下高空偵察機的紀錄。華為倡導(dǎo)的“全營一桿槍”，是指每個崗位、每個角色，圍繞一切為了勝利這個目標，不斷追求把自己的工作做得更好，同時還要看自己對他人的貢獻。體現(xiàn)的是集體智慧，也就是“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的精神。

遠大的愿景，能夠激發(fā)人們的使命感與責任感，為人們的日常工作與奮斗，賦予了不一樣的意義；而群體所共同認同的價值觀，能夠使團隊的力量最大程度激發(fā)，同時也能校正每一個人的具體行為，從而實現(xiàn)群體所追求的愿景與目標。

第二個故事，是關(guān)于英雄。

太平洋戰(zhàn)爭的轉(zhuǎn)折點——中途島戰(zhàn)役，美國取勝的關(guān)鍵在于一位很特別的年輕軍人，約瑟夫·羅切福特，時任夏威夷情報站站長。說他很特別，是因為他畢業(yè)于美國一所文理學院，想當海軍航空兵，卻被分配到亞利桑那戰(zhàn)列艦上去擦甲板！他郁郁不得志，空閑時常常在船上玩填字游戲打發(fā)時間，但艦長不是懲罰他，而是向海軍密碼破譯組推薦，因為他玩這個游戲玩得實在太好了。正是這位天才的靈光一現(xiàn)，在日本計劃進攻中途島之前，破譯了日方信息，幫助前線以少勝多，取得了中途島戰(zhàn)役的勝利。這位游戲高手雖然沒在前線直接戰(zhàn)斗，但他是當之無愧的英雄。

這個故事對于我的啟發(fā)是，作為管理者，要識別、選拔好人才，對人才不能責備求全，而是要緊緊盯著他的優(yōu)點，讓人才能夠在最佳角色發(fā)揮最佳價值，同時管理者也要有容人的肚量。其次，對于員工，尤其是剛剛加入公司的各位同事，我相信你們中間有很多千里馬，但千里馬一定要先跑起來，才能讓公司看到你的價值，而不能只是吐槽。

關(guān)于英雄，華為內(nèi)部有很多表述，比如“英雄不問出處”、“遍地英雄下夕煙。”這也是在講華為的人才觀，任總說30年的努力，我們把航母劃到了起跑線，而未來智能社會時代還是難以想象的，華為需要更多、成千上萬的英雄們劃槳。我們對英雄沒有模式化的定義，華為更多是鼓勵各路英雄好漢在實戰(zhàn)中冒出來，對英雄不問出處，不追求完美。所以，無論各位來自哪個學校、哪個企業(yè)，到了華為，人人都有成為英雄的機會，只要你有貢獻，任何崗位、任何職級、任何時間都能產(chǎn)生英雄。華為要的不僅僅是幾個天才，華為是一個人才黑土地。

第三個故事，是關(guān)于自我成長。

摩爾定律我想大家都知道，這是英特爾創(chuàng)始人戈登·摩爾提出的一個假設(shè)：集成電路上可容納的元器件的數(shù)目，約每隔18-24個月便會增加一倍，性能也將提升一倍。這個定律幾十年來一直引領(lǐng)著IT行業(yè)的發(fā)展，比如2005年，一個SD卡容量是128M，十年后尺寸沒變，但容量增長了一千倍，128G。

我想講的是戈登·摩爾的另外一個故事。早期英特爾主要是做存儲器的，是市場領(lǐng)導(dǎo)者，但20世紀80年代中期，日本存儲器崛起，打敗了英特爾。1985年，安迪?格魯夫當時是英特爾總裁，這時候發(fā)生了安迪?格魯夫與董事長兼CEO戈登?摩爾的一次對話。

格魯夫問摩爾：“如果我們被踢出董事會，他們找個新的首席執(zhí)行官，你認為他會采取什么行動？”

戈登猶豫了一下，答道：“他會放棄存儲器的生意?！?/p>

格魯夫死死地盯著他說道：“你我為什么不走出這扇門，然后回來自己做這件事呢？”

后面的故事就是，英特爾放棄了存儲器市場，成功向微處理器轉(zhuǎn)型，跨過了不連續(xù)性的產(chǎn)業(yè)發(fā)展鴻溝。

我的理解是，摩爾定律不僅僅是技術(shù)或產(chǎn)業(yè)上一個規(guī)律，也是企業(yè)經(jīng)營乃至人生成長的規(guī)律。一個企業(yè)，常常會面臨很多重要關(guān)口，如果不是自我主動求變、自我批判、自我變革，等著別人來批判時，一切都晚了。個人也是一樣，一個摩爾周期差不多是兩年，芯片產(chǎn)品就會換代，現(xiàn)在新信息和新知識更新?lián)Q代的速度，也差不多也是兩年，我們必須要有開放心態(tài)，堅持學習、自我迭代，才能跟得上時代的腳步。每一個精彩、成功的人生背后，一定都有他自己的一個摩爾定律。

我給大家推薦幾本書，《槍林彈雨中成長》、《厚積薄發(fā)》和《黃沙百戰(zhàn)穿金甲》。這是華為各個體系的同事自己寫的故事，從這些書里，可以看到他們工作中的苦與樂，堅持與勝利，更重要的是看他們成長背后的摩爾定律。希望在座各位，經(jīng)過幾年的華為工作實踐之后，也能夠?qū)懗鰜韺儆谧约旱臉屃謴椨?、厚積薄發(fā)故事，收獲精彩的人生！

陳黎芳與新入職員工的問答

問：您在華為任職期間，遇到的最大挑戰(zhàn)是什么，能夠分享一下您在華為的成功經(jīng)歷嗎？

陳黎芳：在華為工作的20多年里，遇到的困難與挑戰(zhàn)很多。我不是理工科背景，技術(shù)上、專業(yè)上很多地方都不是很懂，這不是謙虛，行業(yè)發(fā)展太快，公司業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜，不知道的地方實在太多了。

但我想現(xiàn)在的時代，不怕你不知道，就怕你不知道自己不知道。想要脫穎而出，一定要堅持學習。我有個重要的體會，學習不僅僅是看書和閱讀，最好的資源就是向身邊優(yōu)秀的人學習。包括和客戶打交道、對外溝通交流時學習，也包括向領(lǐng)導(dǎo)、同事學習，我覺得這是看得見、用得著，最容易和最有效的一種成長方式。學習的方式也有多種，比如看他的文章，或請同事吃個飯聊一聊，等等。剛進公司時人很少，大家都認識，交流學習容易，現(xiàn)在公司大了，我依舊是這樣堅持。

問：面對變幻莫測的政商環(huán)境，華為做了什么準備？

陳黎芳：這位同事可能是好奇我負責的工作，所以提了這方面的問題，那我也簡單介紹一下。公共關(guān)系的目標是希望給華為的業(yè)務(wù)發(fā)展營造良好的商業(yè)環(huán)境，為業(yè)務(wù)發(fā)展起到保駕護航的作用，盡量減少阻力和障礙。華為在全球開展業(yè)務(wù)的一個基本原則就是遵紀守法，以法律遵從的確定性，應(yīng)對國際政治的不確定性。華為在其運營的市場嚴格遵守當?shù)厮m用的法律法規(guī)以及包括聯(lián)合國、美國、歐盟在內(nèi)的國際出口管制法規(guī)和制裁條令。

另外，關(guān)于美國市場，公司一直認為，市場不選擇我們，抱怨也沒有意義。做好自己能做的事情，把更多的時間和精力服務(wù)認可我們的客戶，做好準備，等到市場需要我們的時候再去。

大家關(guān)心世界格局，現(xiàn)在網(wǎng)上看到的各種信息也很多，我想把任總最近和我們團隊分享的話，也分享給大家：“我們要正視美國的強大，看到差距，堅定地向美國學習，永遠不要讓反美情緒主導(dǎo)我們的工作。在社會上不要支持民粹主義，在內(nèi)部不允許出現(xiàn)民粹，至少不允許它有言論的機會。全體員工要有危機感，不能盲目樂觀，不能有狹隘的民族主義?！?/p>

問：崗位分配中為什么會出現(xiàn)崗位隨機分配的現(xiàn)象，例如應(yīng)聘時承諾分配的部門和實際分配的部門不一致，在華為是更加倡導(dǎo)“干一行，愛一行”嗎？

陳黎芳： 我知道現(xiàn)在年輕人想從事自己喜歡的事情，希望能夠發(fā)揮自己最大的價值，公司是支持的。你因為喜歡這份工作，自己就會克服遇到的困難、委屈、挫折，這是非常好的。至于“干一行，愛一行”還是“愛一行，干一行”，我覺得都可以。例如我剛畢業(yè)的時候不知道自己喜歡什么，所以一份工作先干著，逐漸我才知道到底喜歡什么。

至于你說的這個問題，我不知道是普遍現(xiàn)象還是個別現(xiàn)象，我覺得公司不會做浪費人力資源的事情，但在分配的過程中，崗位出現(xiàn)調(diào)整是有可能的，因為很多崗位之間的邊界并不是那么清晰。這時候就看你個人的選擇，如果你想的很清楚，崗位也搞的非常明白，認為嚴重不匹配，你是可以提出來的。如果你不確定自己是不是喜歡分配的崗位，那我覺得不要先給自己設(shè)限，可以先干著試試。

問：您在華為一定有很多的壓力，也有很大的成就，請問您是怎么平衡工作生活的？

陳黎芳：問題的關(guān)鍵在質(zhì)量，而不是在時間?，F(xiàn)在很常見的一個現(xiàn)象是即使一家人坐在一起，但是都在各自玩手機，這種陪伴就沒有質(zhì)量可言。

就我而言，如果按時間來算的話，我花時間最多的是工作，其次是學習，最后是家庭。但是我非常重視和家人相處的質(zhì)量，所以我的家庭，我和家人的生活是非常幸福，非常滿意的。在和家人在一起的時候，建議你問自己幾個問題：你與他們在一起的時候你在做什么？你跟他們在一起的時間是否是全情投入？你是否深深地喜歡和他們在一起？我建議大家不要把生活和工作，放在兩個對立面，工作和生活是你全部的人生。

問：華為的業(yè)務(wù)，除了目前的運營商業(yè)務(wù)，企業(yè)業(yè)務(wù)，消費者業(yè)務(wù)，云業(yè)務(wù)，未來還會往哪方面去拓展？

陳黎芳：公司每年會做一個五年規(guī)劃，從五年規(guī)劃來看，就是你說到的運營商、企業(yè)、消費者和云這些業(yè)務(wù)。華為未來圍繞自己的核心能力聚焦ICT基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端領(lǐng)域，不會搞多元化。我認為這些領(lǐng)域未來的市場空間和發(fā)展?jié)摿Γ浅４?，遠遠超過我們過去30年的市場規(guī)模。

幾乎所有的行業(yè)都遵循了這樣一個規(guī)律，基礎(chǔ)研究變成技術(shù)突破形成產(chǎn)業(yè)后，大概會有40年到60年的蓬勃發(fā)展周期。華為剛好趕上了信息化產(chǎn)業(yè)周期的前30年，接下來這30年，是一個橫向拓展的30年。我覺得未來主要的橫向拓展就是萬物感知，萬物互聯(lián)，萬物智能，世界各行各業(yè)、萬事萬物都走向數(shù)字化。

舉個例子，企業(yè)業(yè)務(wù)的橫向拓展，構(gòu)建智慧城市，龍崗區(qū)開通了平安警務(wù)系統(tǒng)，兩年后整個區(qū)的犯罪率大降。我聽說過一個說法，說現(xiàn)在罪犯都不敢進龍崗區(qū)了。這在中國乃至世界各地都有著巨大的需求。再比如云業(yè)務(wù)，雖然現(xiàn)在絕對市場不大，但未來幾年，絕大部分企業(yè)都會上云，這里面就有巨大的機會。智能終端也是，我們現(xiàn)在很難想象未來的手機產(chǎn)品究竟是什么樣子。

問：外界的報道說，5G的部署可能會有一個延期，那么運營商的發(fā)展，是否會面臨一個瓶頸期？

陳黎芳：我認為沒有哪個行業(yè)的業(yè)務(wù)是無限增長的，業(yè)務(wù)遇到天花板是很正常的事情，這也是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律。我們也在和一些運營商合作，去幫助他們突破這個天花板，橫向拓展，但并不是每個運營商都有這個能力或是意愿去做這個橫向突破。

我理解你的問題，其實是想問華為運營商業(yè)務(wù)是否已經(jīng)快到天花板了。華為在運營商業(yè)務(wù)上，也是遵循產(chǎn)業(yè)周期性調(diào)整來合理規(guī)劃。同時，我們也在圍繞核心能力做橫向拓展，企業(yè)、智能終端、云都是發(fā)展空間很大的業(yè)務(wù)。

問：您剛剛提到您進公司的時候，華為還是個小公司，能夠非常方便地跟研發(fā)同事進行交流，像我被分配到了財經(jīng)，周圍都是搞財經(jīng)的，那么想請問華為有平臺提供給我們學習一些研發(fā)知識嗎？

陳黎芳：我覺得現(xiàn)在是有太多的機會，就怕你學不過來。你只要進入到iLearning的平臺，就仿佛進入了浩瀚的大海。我建議你可以從自己感興趣、用得著的開始去學。

向其他同事請教，也不是一個很難的事情。任總也說過，一杯咖啡吸收宇宙能量。你們財經(jīng)的新辦公樓也非常漂亮，寬敞，一樓到四樓都有咖啡吧，你可以請幾位研發(fā)的同事喝杯咖啡交流一下，你們班里應(yīng)該也有研發(fā)的小伙伴，請他們簡單地跟你講一講，我覺得也夠你學上一段時間了。

問：剛剛您提到全營一桿槍，我們在完成本職工作的情況下，也要為其他部門做一些貢獻。那我想問一下公司有沒有一個平臺或渠道給我們，去反映其他部門的一些問題和建議，而不是發(fā)現(xiàn)問題以后置之不理？

陳黎芳：公司小的時候會很靈活，合作性很強。大家做事情的時候，你的事情也是我的事情。為什么公司大了以后就變了呢？是公司管理機制上出了問題？部門墻越來越重？有可能是考核造成的？產(chǎn)品與解決方案的總裁汪濤寫了“全營一桿槍”的文章，也是現(xiàn)在公司想要改善的地方。