如果市場(chǎng)上有一些規(guī)律是禁得起時(shí)間考驗(yàn)的，那么，“老大永遠(yuǎn)不要懷疑有一天老二會(huì)超越你”，這一條應(yīng)可列入鐵則，而且還是生死交關(guān)的鐵則。

　　家電龍頭的海爾、微波爐龍頭的格蘭仕與豆?jié){機(jī)的九陽(yáng)，都見識(shí)到美的這個(gè)老二死纏爛打的求勝意志。

　　2000年，中國(guó)第一大白色家電制造商海爾的營(yíng)收，幾乎是美的4倍；2004年，海爾成為中國(guó)第一家營(yíng)收破人民幣千億元的家電公司，規(guī)模仍是美的3倍；然而，不過(guò)才10年工夫2011一年美的營(yíng)收人民幣1400億元，已是2001年?duì)I收約10倍，與海爾的差距，也只剩下7％。

　　這樣的追趕速度，海爾的老大地位還能高枕無(wú)憂？

　　空調(diào)大戰(zhàn)：趁海爾策略轉(zhuǎn)向，坐上老二地位

　　攤開兩大集團(tuán)近年?duì)I收，2005年是清楚的分界線，當(dāng)時(shí)海爾因獲利成長(zhǎng)率連年跟不上營(yíng)收成長(zhǎng)率，決策大轉(zhuǎn)彎：淡出低毛利產(chǎn)品，集中火力攻打高毛利產(chǎn)品。在那之前，海爾平均年?duì)I收成長(zhǎng)率超過(guò)25％；之后，只剩下6％不到。反觀美的，營(yíng)收仍持續(xù)以兩成多的速度增長(zhǎng)，人民幣五百億元、一千億元、一千四百億元的大關(guān)，陸續(xù)攻克。

　　海爾要毛利率、美的要市占率，這條分界線，重組了中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)的版圖。

　　2004年之前，中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)里，海爾、美的、格力勢(shì)均力敵，各擁一成多的市占率。海爾策略轉(zhuǎn)向后，格力與美的分食它留下的市場(chǎng)、乘勢(shì)坐大，現(xiàn)在格力占有率超過(guò)3成，美的約有23％，兩家合計(jì)已囊括中國(guó)半壁江山。海爾一年空調(diào)產(chǎn)品雖仍出貨600萬(wàn)臺(tái)，但只有美的的4成，落居老三地位，已無(wú)法撼動(dòng)兩強(qiáng)。

　　從策略成效而言，海爾并非毫無(wú)斬獲，在提升品牌價(jià)值與毛利率上，以出口營(yíng)收來(lái)看，海爾超過(guò)8成都由自有品牌貢獻(xiàn)，美的卻不到2成，營(yíng)運(yùn)模式仍以代工為主。以獲利能力來(lái)看，海爾毛利率在2005年碰觸11％的谷底后，2007年逐步上升，2011年高達(dá)23％，美的則多低于兩成。

　　“海爾的強(qiáng)點(diǎn)是品牌，它的溢價(jià)能力很好，高出市場(chǎng)很多，現(xiàn)在慢慢調(diào)下來(lái)，但已經(jīng)阻礙了它的發(fā)展”，美的家用空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理吳文新直率地說(shuō)，“海爾走了一個(gè)彎路，比方說(shuō)過(guò)分強(qiáng)調(diào)售后服務(wù)，而不是產(chǎn)品質(zhì)量。”

　　要市占率，還是要毛利率？“很難說(shuō)到底哪里個(gè)是對(duì)的，但在大陸來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)還沒飽和，很多還是認(rèn)為要搶market share（市占率）”，中歐國(guó)際工商學(xué)院案例研究中心主任蔡舒恒認(rèn)為，“慢慢有人說(shuō)market share搶到，賺不到錢也沒有用，這個(gè)是一個(gè)debate（辯論）。”

　　對(duì)美的來(lái)說(shuō)，這個(gè)答案是：先搶下市場(chǎng)龍頭，再提升毛利率。最經(jīng)典的例子，就是微波爐。微波爐大戰(zhàn)：殺價(jià)虧7年，逼三星等對(duì)手棄守

　　美的擁有44年的歷史，但很多日用小家電如微波爐、豆?jié){機(jī)，它卻是后進(jìn)者；后進(jìn)者搶市，殺價(jià)是最短的捷徑。

　　10年前，格蘭仕就是“中國(guó)微波爐的同義詞”，它囊括了一半以上的市場(chǎng)，一臺(tái)能賣到人民幣七、八百元，但美的2002年成立事業(yè)部大舉進(jìn)軍，不到兩年，就把最低價(jià)摜破人民幣三百元大關(guān)，口水戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)全都來(lái)，最后還打起贈(zèng)品戰(zhàn)；最瘋狂時(shí)，“你買一臺(tái)微波爐，能開一臺(tái)拖拉機(jī)去載贈(zèng)品！”美的微波電器制造公司總經(jīng)理朱鳳濤大笑回憶。

　　“這個(gè)行業(yè)應(yīng)該說(shuō)，從出生那天就在打仗，”朱鳳濤說(shuō)。殺到后來(lái)，海爾砍出人民幣199元的市場(chǎng)最低價(jià)，價(jià)格亂成一團(tuán)，渠道、品牌、供應(yīng)商全都賠錢，龍頭格蘭仕毛利率還不到5％。2007年，三星（Samsung）、LG就相繼退出中國(guó)市場(chǎng)，海爾終于宣布棄守，停產(chǎn)了微波爐。

　　這場(chǎng)血戰(zhàn)最后由美的獲勝，它先是在2009年外銷臺(tái)數(shù)超越格蘭仕，隔年登上全球微波爐出貨王，2011年出貨2600萬(wàn)臺(tái)，比2001年的400萬(wàn)臺(tái)大增5.5倍。但它為這場(chǎng)戰(zhàn)役付出的代價(jià)是，微波爐從1999年到2005年，連續(xù)7年虧損。

　　美的敢宣戰(zhàn)，道理很簡(jiǎn)單，“美的還有空調(diào)這些賺錢產(chǎn)品撐住全局”，美的證券部投資者關(guān)系經(jīng)理葉鳴琦解釋，但格蘭仕獲利主力就是微波爐，還新增投資空調(diào)想回頭打美的，卻讓自己財(cái)務(wù)腹背受敵。對(duì)市場(chǎng)老大來(lái)說(shuō)，這場(chǎng)仗就像一腳踏進(jìn)泥淖里，不能待太久，否則兩只腳都會(huì)陷下去。

　　美的致勝關(guān)鍵有二，一是集團(tuán)董事長(zhǎng)何享健堅(jiān)持投資設(shè)新廠，二是美的靠“外”力拉升平均售價(jià)，改善獲利能力。

　　2008年金融海嘯的低迷氣氛中，何享健逆勢(shì)拍板微波爐馬龍新廠計(jì)畫，以人民幣15億元的投資額，創(chuàng)該公司設(shè)廠紀(jì)錄?！盀槭裁蠢习澹ê蜗斫。┟髦澅荆苍敢庵С?？第一個(gè)微波爐是全球化的、產(chǎn)業(yè)鏈很大”，朱鳳濤回想決策過(guò)程，“第二個(gè)，2002年開始，我們的市場(chǎng)開拓、產(chǎn)量，每年都跳一個(gè)大臺(tái)階，2006年微波爐銷量就超過(guò)一千萬(wàn)臺(tái)了，開始賺錢?！?/p>

　　40歲出頭的朱鳳濤斗志高昂，10年前邊打價(jià)格戰(zhàn)，邊招募LG工業(yè)設(shè)計(jì)專家金在塤，準(zhǔn)備打“質(zhì)量戰(zhàn)”。與東芝技術(shù)合作，讓微波爐加入蒸、烤三機(jī)一體，售價(jià)將近人民幣1.4萬(wàn)元，在大潤(rùn)發(fā)等渠道卻是顧客搶著要。很難想象10年前它的主力產(chǎn)品只不過(guò)人民幣三百元。

　　質(zhì)感的提升，讓國(guó)際品牌紛紛找上美的合作ODM（委托設(shè)計(jì)制造），生產(chǎn)效率提高，讓微波爐產(chǎn)品從賠錢貨變小金雞；朱鳳濤得意的告訴我們，2012年第一季家電業(yè)普遍慘淡，但這個(gè)事業(yè)部不僅出貨比2011年同期增加一成、營(yíng)收增加兩成，獲利數(shù)字更翻了一倍。

　　豆?jié){機(jī)大戰(zhàn)：短短兩年，搶走九陽(yáng)近3成市場(chǎng)

　　美的低價(jià)搶市、后來(lái)居上的故事，也發(fā)生在豆?jié){機(jī)上。山東九陽(yáng)小家電靠豆?jié){機(jī)在全球華人圈打響名號(hào)，毒奶、食品安全等事件后，更讓***許多家中都買了一臺(tái)九陽(yáng)豆?jié){機(jī)。

　　2008年之前，九陽(yáng)豆?jié){機(jī)市占率高達(dá)8成，更是它7成營(yíng)收來(lái)源。但美的2008年祭出價(jià)格戰(zhàn)搶進(jìn)后，中國(guó)媒體就以“狼來(lái)了！”為題，寫九陽(yáng)幸?？鞓?lè)的日子即將告終。果不然，短短兩年，美的就搶走九陽(yáng)近3成市場(chǎng)，豆?jié){機(jī)品牌家數(shù)也從最多時(shí)的800個(gè)，一路降到100多個(gè)，有不少管理學(xué)者以原本近乎壟斷的九陽(yáng)為題，討論強(qiáng)者為何無(wú)法續(xù)強(qiáng)。

　　另一個(gè)中國(guó)管理學(xué)者喜愛的議題是，海爾靠冰箱與洗衣機(jī)起家、九陽(yáng)發(fā)跡于豆?jié){機(jī)，或是格蘭仕之于微波爐等等，多年后這些品牌除了起家的產(chǎn)品外，并未能讓其它多角化產(chǎn)品也登上龍頭；只有美的靠風(fēng)扇起家后，還能把龍頭地位往電鍋（電飯煲）、微波爐等小家電延伸，他們甚至還起了個(gè)“美的式擴(kuò)張”的名詞，形容成功的產(chǎn)品多角化模式。

　　不過(guò)這成功模式正面臨修正，中國(guó)總體經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)放緩，讓何享健從“搶市場(chǎng)、增營(yíng)收”改為“獲利導(dǎo)向”，不再高速擴(kuò)張。

　　但內(nèi)部眼見海爾的前車之鑒，“現(xiàn)在我們也怕成為第二個(gè)海爾，就轉(zhuǎn)型嘛！辨模放在第二位，這邊收一點(diǎn)、那邊收一點(diǎn)，慢慢的溫水煮青蛙，也怕被格力抓住了，越來(lái)越大，就變成第二個(gè)海爾”，吳文新坦承，內(nèi)部現(xiàn)在更加戒慎恐懼，要隨時(shí)在市占率與毛利率的翹翹板中，尋求最佳平衡位置。