據(jù)了解，作為央企混改工作的標桿，中國聯(lián)通近段時間以來的一舉一動都備受業(yè)內(nèi)外關注?；旄暮蟮穆?lián)通成了互聯(lián)網(wǎng)巨頭們業(yè)務推廣和落地的重要渠道。但事情被沒有想象中那么順利，據(jù)悉11月30日，記者計算發(fā)現(xiàn)，從上周四的收盤價8.19元到今日收盤價，中國聯(lián)通6個交易日下跌了15.01%，市值跌去了371億元。

　　那么除了炒股之外，聯(lián)通混改后將走向何方？

　　聯(lián)通作為第一家在集團公司層面進行混改的大型央企，其方案已經(jīng)塵埃落定，雖然歷經(jīng)周折，但是能夠如中國聯(lián)通管理層所期望的那樣，在主要的方案原則和某些細節(jié)上能夠與曾經(jīng)公開宣稱的一致，也殊為不易，比如員工持股這一件事情，在很大程度上是一個全新的突破。

　　在經(jīng)歷最開始的喧囂之后，對于聯(lián)通混改各界逐漸趨于理性，并開始冷靜的思考混改的目的、方向、工具是否合適，而對于整個中國的電信行業(yè)來說，其實都在緊張的凝視著聯(lián)通的混改，畢竟這并不是聯(lián)通自己的事情。

　　隨著時間的推移，我認為在混改方案落地之后，有些事情是值得理性思考和研究的，這些問題對于聯(lián)通自己以及整個電信行業(yè)都具有重要的價值和長遠的意義。

　　互聯(lián)網(wǎng)巨頭將如何改變中國聯(lián)通？

　　可以觀察到的跡象表明，在混改之后，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們已經(jīng)開始把聯(lián)通作為自己業(yè)務推廣和落地的渠道，比如一些辦公軟件、營銷工具等正在加速在聯(lián)通的部分部門和單位應用。

　　這些工具由于一開始就是具有豐富的互聯(lián)網(wǎng)基因，因此將在一定程度上提高聯(lián)通內(nèi)部的管理效率?；蛟S會有有人認為互聯(lián)網(wǎng)公司可以協(xié)助中國聯(lián)通優(yōu)化內(nèi)部的業(yè)務系統(tǒng)和管理系統(tǒng)，這個觀點有點過于樂觀了，因為電信運營商積重難返的煙囪式業(yè)務系統(tǒng)和復雜的業(yè)務規(guī)則并非是互聯(lián)網(wǎng)巨頭感興趣的，也不是互聯(lián)網(wǎng)公司有積極的意愿去改變的。

　　但是阿里巴巴、百度、騰訊、京東等互聯(lián)網(wǎng)公司或許的確能夠改變中國聯(lián)通的某些部分，這些部分可能并不屬于電信運營商的核心，在我看來互聯(lián)網(wǎng)巨頭對中國聯(lián)通的改變或許將在如下地方以合適的方式發(fā)生。

　　其一是對中國聯(lián)通的運營模式的改變，將從對簡單的用戶規(guī)模追求、前向付費商業(yè)模式帶來改變。由于互聯(lián)網(wǎng)巨頭在用戶價值變現(xiàn)方面具有豐富的經(jīng)驗，以及已經(jīng)擁有成熟的、有吸引力的移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務，依靠資本紐帶帶來的合作效率的提高和協(xié)同成本的降低，將在很大程度上改變聯(lián)通的運營模式。

　　其二是對中國聯(lián)通執(zhí)行能力和交付能力的改變，將有助于中國聯(lián)通通過接觸互聯(lián)網(wǎng)公司得到提升。我們知道，與其他競爭對手相比，中國聯(lián)通的人均生產(chǎn)率相對較低，所以聯(lián)通不缺乏創(chuàng)新，但是往往在奔跑的耐力和速度上落后于競爭對手，往往錯失先機。

　　如果能夠在與互聯(lián)網(wǎng)公司協(xié)同過程中，經(jīng)過了來自互聯(lián)網(wǎng)公司的效率沖擊和用戶沖擊我相信中國聯(lián)通的人均生產(chǎn)效率將得到提升。

　　其三是中國聯(lián)通或許會放棄某些業(yè)務而更加專注于自己擅長的、具有優(yōu)勢的業(yè)務。中國三大運營商在業(yè)務結構上具有高度的相似性，或者說是無差異化的競爭，以至于結果就是價格戰(zhàn)成為常態(tài)，用戶價值低廉、業(yè)務體驗差的空前絕后。

　　混改之后，互聯(lián)網(wǎng)公司借助資本的聯(lián)姻或許可以與中國聯(lián)通達成一致，在云計算、IPTV、視頻、支付等領域進行戰(zhàn)略收縮，借助互聯(lián)網(wǎng)公司的研發(fā)和渠道完成業(yè)務升級，從而實現(xiàn)業(yè)務差異化競爭。

　　其四是在企業(yè)心態(tài)上將進一步刺激中國聯(lián)通的員工有著更積極的互聯(lián)網(wǎng)化轉變的傾向，在文化認同上更加具有親近感，從而在內(nèi)部協(xié)同、產(chǎn)品設計、業(yè)務運營等多個方面在內(nèi)部發(fā)生積極的變化。從而使得中國聯(lián)通可能變成最不老氣橫秋、最不像國企的國企。

　　中國聯(lián)通應該如何改變自己？

　　能夠拯救自己的只有自己，依靠外部輸血或者政策救濟并不能從根本上解決自己內(nèi)部存在的問題。

　　混改之于中國聯(lián)通是一次全新的化蝶重生的機遇，如果成功中國聯(lián)通將為整個央企國企的改革探索出一條新路，也為電信行業(yè)的轉型探索新路。

　　觀察和分析中國聯(lián)通的現(xiàn)狀和歷史，或許我們應該同意以下幾個基本共識：

　　1）中國聯(lián)通并不缺錢，盡管財報上中國聯(lián)通的負債率居高不下，利潤率奇低無比，還經(jīng)常發(fā)行短期債券，但是以中國聯(lián)通一年將近3000億收入的體量，資本顯然不應該是中國聯(lián)通的稀缺資源。

　　2）中國聯(lián)通并不缺創(chuàng)新精神和互聯(lián)網(wǎng)思維。自從3G時代依賴，與微博合作、與蘋果合作、與微信合作、與京東、阿里合作，幾乎每一項積極主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)的行為都是肇始自中國聯(lián)通。

　　3）過分重視市場和營銷，缺乏在網(wǎng)絡上的投資戰(zhàn)略定力是中國聯(lián)通錯失重大發(fā)展機遇的主要原因之一，尤其是在3G發(fā)牌開始的頭兩年和4G發(fā)牌的第一年，猶豫不決的網(wǎng)絡建設戰(zhàn)略錯失良機。

　　4）在折騰中耗盡了發(fā)展的能量，缺乏堅持和可持續(xù)性，是聯(lián)通發(fā)展過程中內(nèi)部最大的影響要素之一。

　　所以混改的核心，就像中國聯(lián)通董事長王曉初先生在公開場合屢次對外表達的，要建設一個真正市場化的中國聯(lián)通，這是核心目的所在。

　　所謂市場化，就是管理層和員工都要為用戶負責、為利潤負責、為股東負責。所以混改方案落地中國聯(lián)通必須首先改變自己。

　　在我看來，這種改變應該至少包含四個方面：

　　第一，一個真正的向董事會負責的管理經(jīng)營層。傳統(tǒng)上電信運營商的高管，包括集團公司和各省公司高管，大都是以業(yè)績和行政管理兩條線為主，在高管任用和選聘上，缺乏市場的機制，包括市場化的評價機制和市場化的選拔、淘汰機制。

　　那么混改之后，在集團和省一級的高管組成的核心管理層，必須是一個真正能夠由董事會說了算，并向董事會負責的團隊。如何組建和選拔，是混改方案落地之后，以王曉初為主的管理團隊和新的董事會首要考慮的問題。

　　第二，重視網(wǎng)絡質(zhì)量領先建設一個差異化領先的網(wǎng)絡。無論是5G、NFV、SDN還是物聯(lián)網(wǎng)，中國聯(lián)通應該避免撒胡椒面似的網(wǎng)絡建設策略，必須聚焦資源在某個領域獲得領先，當然無線網(wǎng)絡覆蓋是基礎，在這方面聯(lián)通迫切需要扭轉市場口碑。這需要在網(wǎng)絡建設上加大投資力度，縮短新技術采納周期以及提高網(wǎng)絡質(zhì)量。

　　第三，一個向用戶負責的員工激勵和評價系統(tǒng)?；旄牡暮诵膯T工才有股票，但是顯然整個聯(lián)通的運轉不能只是靠著7000多人拿著鞭子或者舉著胡蘿卜，那么按照王曉初的說法，市場化的機制的核心就是公司要向員工的收入增長負責，員工要向用戶負責。這需要中國聯(lián)通打破現(xiàn)在的員工激勵和評價體系。

　　第四，在電信運營商當前主營業(yè)務之外尋找到新的增長點，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)公司、傳統(tǒng)IT巨頭看好的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算等萬億級別的市場領域，中國聯(lián)通應該優(yōu)化資源投入，成為這些領域的強有力的競爭者，因為相比其他電信運營商，混改給中國聯(lián)通帶來的是體制解放的優(yōu)勢，更加靈活，所以應該在自由競爭的領域發(fā)揮優(yōu)勢。

　　這就是我認為混改聯(lián)通應該值得期待的。

　　結束語：聯(lián)通混改需要時間和市場來證明，并不需要維護

　　混改的成功與否最終需要時間和市場來檢驗。最近看到有專家提出聯(lián)通的混改需要維護，這是一個令人感到奇怪的說法，只有脆弱的和不合理的東西才需要小心翼翼的維護，如果是順應潮流的，自然有他的增長力量，并不需要特別的維護。否則如果溫室的花朵能夠經(jīng)歷真正的市場風雨嗎？

　　2017年我相信只是混改聯(lián)通的開始，真正的實質(zhì)性內(nèi)容將在2018年后展開，讓我們安靜的等待。