整個十一期間，作為導航工具，高德地圖為用戶提供導航規(guī)劃近 53 億次，提供駕車導航服務近 72 億公里；作為公共出行平臺，摩拜、ofo、首汽等十余家出行企業(yè)參與了高德的十一全民出行節(jié)，僅為滴滴帶來的訂單量增長就達到 131%；而作為一場全民出行節(jié)，高德第一次嘗試將海航、攜程、滴滴、飛豬、蝦米等合作伙伴的服務深度整合到出行場景中，為他們帶來超過 50 億次曝光，高德也開始展示其在導航產品之外更大的價值空間。

　　值得一提的是，這是自 2015 年以來，高德地圖十一期間核心服務數據連續(xù)第三年同比翻倍增長，根據艾瑞的數據，高德地圖已經已經與微信、手機淘寶等一起躋身國內活躍度最高的十大應用之列。

　　今天的高德，已經逐漸在地圖導航賽道建立起穩(wěn)固的優(yōu)勢，并且其價值早已從導航工具向更廣的領域釋放。然而就在三年之前的 2014 年，剛剛被阿里并購不久的高德還正處最危急的時刻。

　　2014 年 5 月底的一天，俞永福接到了一個馬云的電話，電話中馬云表示希望他來接手高德。

　　那個時間，距離阿里宣布高德成為其全資子公司剛剛過去 3 個月，而就在幾天之后，俞永福帶領的 UC 以 43.5 億美元被阿里收購的消息也終于公布。

　　無論對內還是對外，那都是個微妙的時間節(jié)點：對俞永福本人，需要面臨從 UC 董事長俞永福向阿里俞永福的身份切換；對阿里，在豪擲現金買買買之后，如何將這些數十億美金的公司順利整合并無先例可循；而對高德來說，此刻無論從業(yè)務方向到市場份額都極其被動，說是生死攸關并不為過。

　　在業(yè)務上，那時候高德團隊的士氣一片低迷：成立十二年，曾經是車載導航產品中最早擁抱移動互聯網的覺醒者，但是，當互聯網巨頭紛紛意識到位置之于移動互聯網的價值大舉投入后，歷史包袱沉重的高德只能跟著對手的節(jié)奏疲于迎戰(zhàn)，市場逐漸被蠶食。

　　根據高德私有化退市前的最后一個季度的財務報表，當季度凈虧損 4600 萬美元，而之前一年同期凈利潤 570 萬美元。

　　比起市場份額的壓力，更痛苦的是方向的迷茫?！复蠹矣袥Q心變革，但是我覺得屬于亂亂哄哄，就是東南西北都要去變革，這也是很危險的?！褂嵊栏＿@樣形容。

　　同時，阿里高層也非常清楚：如果再糾結 6 個月，錯過窗口期，可能會出現大麻煩。

　　在馬云把那個電話打給俞永福之前，已經有兩位在阿里多年的高管在了解過高德情況后，都覺得壓力太大，沒有接。而對于剛剛進入阿里的俞永福來說，這是一張試卷，更是一塊難啃的硬骨頭。

　　很多事情只有回頭去看才會更值得玩味。今天我們關注高德，是因為在中國商業(yè)史上，千人規(guī)模的公司被并購后重生與超過十年歷史的技術公司成功轉型分別都是小概率事件，高德過去三年重生的故事不僅是一個經典的管理學案例，也是理解移動互聯網如何走到今天的一個縮影。

　　尤其是將時鐘撥回到 2014 年，那個中國互聯網極其關鍵的年份：即將上市的阿里巴巴大肆并購，O2O 是那時互聯網上最熱的關鍵詞，高德作為前互聯網時代走過來的一家老牌技術公司艱難也堅決的努力進化……資本吹起的熱點，巨頭的戰(zhàn)略藍圖和創(chuàng)業(yè)公司唯恐被時代拋下的焦慮混雜在一起，三年之后，當我們回頭來看，曾經歷史包袱沉重的高德既面臨重金押寶 O2O 的百度咄咄逼人的蠶食，又在艱難探索融入阿里并業(yè)務轉型的雙重使命，從一度被認為會淡出主流舞臺，到完成驚天逆襲，這三年里，高德經歷了什么？

　　擺脫頹勢，從打贏一場戰(zhàn)斗開始

　　把鏡頭拉回到馬云打通俞永福電話的那個節(jié)點。

　　從 2013 年 5 月 10 日阿里宣布入股高德到 2014 年 2 月完成對其全資收購，這九個月里不僅是高德也是阿里備受挑戰(zhàn)的九個月。

　　對阿里來說，2013 年下半年到 2014 年上半年，是其在移動端最焦慮的一段時間。2013 年 10 月，微信宣布用戶數突破 6 億，并且基本解決了與運營商的糾葛，正勢如破竹地加速統(tǒng)治移動互聯網。

　　對高德來說，從 2013 年百度世界大會開始，李彥宏多次提到 LBS 對百度的重要性，將百度地圖從單一的出行工具定位為生活服務平臺，將之看做移動戰(zhàn)略的核心并為之投入重金。百度針對高德先后發(fā)動了導航搶先免費，對用戶高額補貼等市場攻勢，這讓當時 C 端產品經驗相對稚嫩的高德只能疲于應對，市場份額被對手逐步蠶食。

　　「其實原來的高德，這幫創(chuàng)業(yè)團隊，戰(zhàn)略眼光和自我改革的勇氣肯定是不缺乏的，如果沒有這種戰(zhàn)略眼光，高德也不會走到今天。但是我們這些創(chuàng)始團隊并沒有受到良好的訓練，都是草莽出身。遇到戰(zhàn)略執(zhí)行的時候，其實還是跟頂尖互聯網公司比有一定差距?！乖诟叩鹿芾韺尤温毘^十年的副總裁董振寧如此形容對當時局面的感受。

　　團隊身上逐漸混雜了不甘、焦慮和無奈的復雜情緒：過去多年在面對地圖測繪友商時高德習慣了勝利的節(jié)奏，卻突然被裝備精良戰(zhàn)略也更堅決的互聯網巨頭迎頭一棒；從獨立的上市公司到被阿里投資并進一步全資收購，不少老員工的未來都可能面臨新的不確定；自 2013 年起在市場競爭中持續(xù)面臨對手的步步緊逼，長達一年的業(yè)績不振和戰(zhàn)略不確定也讓很多人很難對未來輕易樂觀。

　　俞永福知道，被挫敗壓抑太久的高德，亟需一場提振士氣的大勝。

　　2014 年 7 月 18 日，高德的總裁會上第一次多了兩個外人——阿里 CEO 陸兆禧和俞永福，這是俞永福的和高德高管的首次見面，這次破冰對他來說至關重要。

　　「空降高管」對任何一個公司來說都是很大的風險，如何融入新團隊，以非阿里資深高管的身份如何獲取老高德人的信任，如何用勝利建立團隊的信心等等這些都是需要解決的問題。

　　「我財務自由，同時也是集團戰(zhàn)略決策委員會委員，所以我來高德不為錢不為官，為的是對高德產品的尊重和認真做事。我會把全部精力投入高德，并且我會個人出錢設立獎項激勵員工?！沟谝淮我娒骈_宗明義，俞永福坦誠跟高管團隊表明了自己的心跡。

　　初次會面結束后，陸兆禧以阿里巴巴集團 CEO 的身份兼高德的 CEO，俞永福負責互聯網業(yè)務，最大程度消除了俞永福入場的阻力，更讓人信服，也更貼近一線。

　　「我跟老陸商量，我先去接手互聯網業(yè)務，因為這是轉型成功的支點，這能成功，再說汽車和整個集團的整合。所以那時候請老陸先扛一段壓力做 CEO，這也讓高德人感受到阿里巴巴的尊重?！褂嵊栏Ｔ诮邮軜O客公園采訪時回憶道。

　　在那次會上，依靠之前的摸底，俞永福分享了自己對于高德互聯網業(yè)務的關鍵思考和打法，指出了高德之前轉型中遇到的難題。也正是直到會議的末尾，最終確定了俞永福進入高德后的第一場戰(zhàn)役——「10.1 攻堅戰(zhàn)」。

　　101 項目或者說「10.1 攻堅戰(zhàn)」是俞永福來到高德后的第一場「戰(zhàn)役」。每年十一長假，巨大的出行需求會帶來地圖互聯網業(yè)務的高峰，俞永福希望在即將到來的高峰中，高德可以做出改變，去挽回一點頹勢或者扭轉被動局面。

　　在俞永福來到高德后參加的第一次高管周例會上，當時高德業(yè)務部門在匯報的一個技術話題或技術問題，分管人事、財務的副總們都紛紛做出點評，「我覺得太沒有效率了」，會后，俞永福決定不參加高德傳統(tǒng)周會，但為了避免大家敏感，俞永福說他只開 101 項目工作會。

　　「團隊整合要通過打仗來從了解、理解、認同到欣賞」。而當時距十一長假就只有兩個多月的時間了。

　　與很多「新官上任」不同，俞永福沒有迅速地去做組織變革，人員再定崗，而是把互聯網的所有團隊、產品運營的骨干迅速做了盤點和溝通之后，抽調那些希望變革、不患得患失的人編入 101 項目組，而猶豫糾結的其他人依舊保持原來的組織架構。俞永福說「那時候，沒有時間去給員工做心里按摩。」

　　45 天之內，101 項目組在非常緊的時間內完成了高德的一個大版本更新，從產品的定義、開發(fā)、測試到整個完成，過程并不簡單，但最終的數據相比于 7 月份俞永福入場的時候有了非常大幅度的增長。

　　「我們在那個時間點做十一攻堅是十分重要的，他第一步要解決的就是讓大家清楚跑道，讓大家看到戰(zhàn)線在哪兒。而且當時永福自己設立了特別戰(zhàn)功獎，就是讓大家明白，他是真心想做好高德地圖的?！龟愑篮；貞浀?，他是原 UC 高級產品總監(jiān)，后來去了 360 做產品，正是為了「10.1 攻堅戰(zhàn)」的大版本產品更新，這個「老戰(zhàn)友」重新被俞永福拉回來。

　　「正是那一次戰(zhàn)役讓大家逐漸地開始擁抱變化，開始知道我們應該聚焦，開始理解我們應該聚焦到用戶的需求是什么上?！龟愑篮Ｕf。

　　放棄可能性，回到必然性

　　對于 2014 年的中國互聯網，O2O 就意味著無限的可能性。

　　據艾媒咨詢數據顯示，2014 年全年，O2O 市場規(guī)模已經超過 3000 億元。當年移動 O2O 行業(yè)用戶規(guī)模達到 6.1 億，占移動互聯網整體用戶規(guī)模的 57.5%，也就是接近六成的用戶使用過移動 O2O 的服務，更讓人看到眼紅的例子就是 2014 年當年美團外賣的用戶規(guī)模增幅是 105 倍。

　　從 2013 年起，高德就提出了 O2O 戰(zhàn)略，在 2014 年，O2O 業(yè)務在內部也成為了和 LBS 業(yè)務同樣重要的一個分支?！府敃r O2O，有點像現在的人工智能一樣，火得不得了，誰知道將來是不是方向」陳永海在現在回憶說。

　　然而，就在市場最火熱的時候，俞永福在戰(zhàn)略上做的第一個大決策卻是明確放棄 O2O。在他看來，那時高德戰(zhàn)略的混亂很大程度上源自在太多誘惑面前的失焦，回歸到高德的核心競爭力去思考，用戶的出行體驗是第一優(yōu)先級，要戰(zhàn)略瘦身就要從放棄可能性開始。

　　「那時候很多人都在問百度都那么大力在做 O2O，高德為什么砍掉？但是，高德這個產品解決的是出行問題，當你發(fā)現用戶 80% 的反饋都是數據問題，最常見的卸載原因是因為數據不準時，答案就跟清晰了?！垢叩碌貓D產品副總裁陳永海說道。

　　當然，砍掉 O2O 在團隊內部風險極大，甚至連 HR 都找到了永福求情，「我們支持你的決定，但是能不能別這么堅決，因為內外部一宣布就肯定會有振蕩。」當時高德在 O2O 業(yè)務上投入了不少資源，這也意味著這一群人的重新定位和離開。

　　「誰有曾經判斷正確趨勢的經驗，誰在現在才有機會說服我」，俞永福依舊堅決，作為一個已經從業(yè) 14 年的互聯網人，他看過太多的風口：「當時的 O2O，大家都是從商業(yè)產品考慮，但互聯網十幾年下來，有一件事情沒變，先得用戶，再得錢?！?/p>

　　在當時，很難讓所有人都理解俞永福，畢竟原來的高德不是做 2C 出身的，對于用戶價值和商業(yè)價值孰輕孰重不是所有人都理解足夠深刻。同樣在互聯網公司成長過的陳永海深有感觸：「領導力其實某種角度是你做了少數人的判斷，事后證明你是對的，這是很重要的領導力，也是歷史的經驗造就的。」

　　僅僅 1 年之后，O2O 的浪潮便已盛景不再。2015 年底開始的資本寒冬，讓大批的企業(yè)走向死亡，「這件事情反過來也建立了我在整個集團和高德里面的領導力，某種角度是這樣的?！褂嵊栏，F在回想起來說。

　　而現在回頭看，百度地圖發(fā)力 O2O 不能說是錯，事實上這讓百度地圖在業(yè)務上取得了巨大的進展。只是高德在整個行業(yè)蜂擁涌向可能的機會時，選擇放棄可能性，回歸必然性，從業(yè)務的本質出發(fā)，沉下去扎扎實實的構建自己的核心?？陀^上，這讓高德避開了 O2O 的燒錢競爭，集中優(yōu)勢資源投入到出行體驗的提升，這才有了在高德士氣最低迷時期一場及時的「10.1 攻堅戰(zhàn)」大勝。

　　拋開 O2O 的羈絆，全力沖刺「101」項目的的成功讓高德所有人都有一次很重要的信心建立，包括沒有參與的人，高德團隊自此看到了阿里帶著大家轉型的能力。

　　之后俞永福搞了一個「特別戰(zhàn)功獎」，建立了一個特別的激勵機制，這和他之前在 UC 一樣獎勵奧迪汽車，「這讓大家知道「玩命干」和不認真干這件事在最后的分配機制上是有明顯的差異」。

　　「那時候有很多人都需要信心，然后我們打了一個勝仗，這時候大家一下子心情就好了，有了信心的凝聚。我記得當時提出第一個策略，就叫解死點，很多人都不記得?！苟駥幥逦幕貞浧甬敃r的另一個細節(jié)。

　　「解死點，就是把高德地圖端體驗不好的地方要徹底打掉。」2015 年 3 月高德開始進入整合的第二個階段。

　　解決最難但是最關鍵的問題

　　2015 年 3 月，時任阿里集團 CEO 的陸兆禧通過內部信「對外」宣布阿里移動事業(yè)群總裁俞永福正式擔任高德集團總裁。這時俞永福面對的問題，不再是打贏一場戰(zhàn)役，而是贏得整個戰(zhàn)局。

　　當時，高德包括了兩個業(yè)務、一個平臺。一個互聯網業(yè)務，另一個是汽車業(yè)務，還有一個是高德集團的平臺。

　　互聯網業(yè)務從「解死點」開始越走越順，從降低產品的崩潰率，到減小更新包，提升 App 流暢度，「還沒有做出這種功能性的升級，我們用戶量就蹭蹭上漲，還是在于真正的是不是把用戶放在心里?！苟駥幷f道。

　　但俞永福還遠沒到松一口氣的時候，因為當時高德的汽車業(yè)務和手機業(yè)務是兩套系統(tǒng)，硬件體的差異，導致整個基礎架構不同，汽車端是 winCE、Linux，而移動端已經到了安卓和 IOS，一個是離線引擎，一個是在線引擎。

　　這種看似不直接決定用戶量的底層問題，卻讓永福很痛苦，「我感受頗深，研發(fā)架構如果不一致，那個研發(fā)資源的損耗是很恐怖的，永遠是兩條線平行在走。任何一邊的經驗積累沒辦法用在另一邊，這是很痛苦的?！?/p>

　　隨著在產品上的改進性能的問題，交互體驗的問題，耗電的問題，崩潰的問題等等之后，負責高德地圖產品業(yè)務的陳永海也逐漸感受到了背后的引擎的重要性：「原來解決的只是說用戶能看到的很淺的問題，其實這個地圖最深的是什么？在交互界面下面是一個龐大的引擎?！?/p>

　　此時的俞永福需要解決的核心矛盾用一個關鍵詞總結就是：「一個高德」。

　　俞永福并沒有緊隨「101 攻堅戰(zhàn)」的節(jié)奏繼續(xù)追求在數字上追趕對手，而是決定停下來解決底層問題。但此時，截至 2015 年 6 月底，百度地圖移動端月活躍用戶已經達到 3.04 億，同比增長 48%。這意味著，讓已經失去 O2O 的高德停下來整修將面臨巨大風險，如果遇到問題，高德也許連已有的市場份額都難以保住。

　　更棘手問題是要把高德內部此前完全是兩個體系兩種思維的互聯網業(yè)務和汽車業(yè)務互相融合。但這究竟怎么做？沒人能給出答案。

　　一邊是手機業(yè)務，一邊是汽車業(yè)務，一邊是在線引擎，一邊是離線引擎，一邊是 C 類的業(yè)務，一邊是 B 類的業(yè)務?？此扑鸩幌嗳艿膬蓧K業(yè)務，如何凝聚成一股力量？

　　與團隊和班委會討論完以后，俞永福決定從引擎入手，「當時我們決定要做一個新引擎，代號 AE8，現在回想這個決定我們很幸運」。

　　很快就開始遇到始料未及的困難。因為汽車業(yè)務更多的是追求更詳盡的數據，精準的定位，而手機業(yè)務則需要的是快速的定位和實時更新的關鍵的少量數據，從數據規(guī)格到處理方式，對于兩個研發(fā)體系來說本身就會有很大的沖突。

　　更重要的是，雖然是一家公司，但高德的這兩個團隊居然幾乎沒有很好的交流過，因為當時兩個團隊還分隔兩地分別在北京、廈門。

　　令人頭疼遠不止這些，研發(fā)常有的「技術癖」也成為了難以逾越的問題，兩個團隊并不看好對方的技術，互相也并不能說服。所以想要用「萬能膠」讓著兩個業(yè)務融合在一起基本是沒有可能了，現在看來，高德當時用了一個很好的解決方案——打碎，重建。

　　當時負責 AE8 項目的研發(fā)負責人田密回憶到，當時只能決定兩邊的引擎研發(fā)停止，能不做的都不做，而是抽調兩個團隊的一些研發(fā)骨干成立一個新的團隊，這時候可以說變得更復雜，是三個團隊并存的階段。

　　研發(fā)都覺得自己技術好怎么辦？田密將這些研發(fā)打散，讓兩邊相同研發(fā)方向的人，做一對一或者是小團隊之間的辯論，「必須討論出結果」，最終大家彼此熟知之后也都能借鑒對方的優(yōu)勢，重組成了一個個新的小團隊。

　　「沒有辦法，當時就輪著出差，北京三個月，廈門三個月，整個過程非常辛苦，但是整個仗打完之后，真正把手機車機兩個團隊捏在一起。大家整個過程中也是發(fā)現了一批能打仗，能帶兵的研發(fā)人才，這是一個意外的收獲?！?/p>

　　「當時整個研發(fā)花了大約九個月的時間，也不斷地在方向中找到 bug 去優(yōu)化性能，之后，又用了三個月的時間去灰度發(fā)布」田密回憶說到。

　　而這次升級，雖然外界看來并沒有強烈感知，甚至同時期競爭對手在不斷的快速吞噬這市場，但這對于高德的持續(xù)發(fā)展卻意義重大。

　　AE8 引擎的開發(fā)讓高德完成了技術上的重要轉型：從一個軟件引擎升級成一個互聯網的服務引擎，也從一個離線數據引擎，升級到在線數據引擎。俞永福自豪的說「谷歌也是后來到 2016 年才開始使用這樣一套類似的引擎?！?/p>

　　要下決心打散研發(fā)團隊，讓研發(fā)高手停下來所有的工作，集中搞一個突擊項目，甚至還要暫時忘掉競爭對手，在「時間上的做出忍耐」。孤獨寂寞地做研發(fā)并不容易，用俞永福的話說，「我們咬了后槽牙才做了 AE8 的立項?！?/p>

　　俞永福清楚，AE8 之于高德的意義相當于「發(fā)動機」，「一個好的發(fā)動機太關鍵了。我前半截忍得住，沒把研發(fā)資源投到裝修，全部核心研發(fā)投到發(fā)動機。這樣才能在之后有一個更好的加速度，因為很多好的產品的用戶體驗，其實需要發(fā)動機的支持?！?/p>

　　負責這一項目的田密認為，研發(fā)引擎的價值不僅在滿足短期的競爭，「AE8 里面還附帶了一個十分重要的東西，實現了標準數據格式正是為無人車、自動駕駛在做儲備?！?/p>

　　「課本從厚讀薄，再從薄讀厚」

　　2016 年是自動駕駛真正落地的一年。據 CBINSIGHTS 統(tǒng)計，截至 2016 年末，入場的大公司達到 33 家，包括蘋果、微軟、谷歌這樣的互聯網巨頭。這一年，通用六億美元收購 Cruise Automation、Uber 七億美元收購無人駕駛貨車公司 Otto、特斯拉十月量產全自動駕駛硬件等等的大事件發(fā)生，自動駕駛的大風吹火了周邊產業(yè)，而這也包括車聯網、高精度地圖和導航的需求。

　　「到 2016 年 AE8 落地之后，其實我內心就極其安穩(wěn)，一個高德從技術的角度這個問題已經解決完了。因為你有一套本網融合的技術架構引擎，后邊的迭代只會越來越快?！乖谟嵊栏？磥?，以此為節(jié)點，高德的「動蕩期」終于過去，從基因層到業(yè)務層實現「重生」，接下來的下半場則是「趕超」。

　　這一次自動駕駛的「風口」正是吹到了高德的槍口上，高德決定重回舊戰(zhàn)場，而回看高德這兩次的「風口」的站隊才能更理解「順勢而為」這個詞的深意。

　　2015 年到 2016 年上半年，俞永福進行團隊的深入再整合，原 UC 優(yōu)視科技高級副總裁韋東調進了高德，負責高德的汽車業(yè)務，2015 年 11 月高德正式推出汽車業(yè)務，發(fā)力車聯網，也可以看做這是再次重回汽車導航業(yè)務，但這個舊戰(zhàn)場卻是既熟悉又陌生。

　　這兩年汽車手機支架甚至比汽車銷量還多，汽車里固定手機最多的場景是干什么？導航，不用數據大家打車的生活經驗也足以說明，車載地圖早已被手機 app 打敗，可以說高德的轉型就是現在自己打敗了過去的自己。

　　重拾舊業(yè)務，如何不在同一個地方摔倒兩次。高德找到問題的核心是「是誰定義產品？」在汽車里始終是由汽車廠商定義產品的，以前無法改變，但現在高德手里有了「新牌」。

　　「從業(yè)務特質和發(fā)展節(jié)奏他們還是兩個體系，所以說這個 B 端的業(yè)務思路不要去影響 C 端。我當然一直沒有說后半句，因為實際上最后，我一定會用 C 端影響 B 端?！褂嵊栏＿@么解釋說。

　　簡單來說，高德在用 C 端的實力來影響一件事「高德要成為合作伙伴而不是供應商?！惯@也意味著，高德不是要復制 C 端 App 產品的成功，而是要輸出「重新定義」的能力。

　　之后，高德的汽車板塊先后與捷豹路虎、長安、吉利、滴滴等展開合作，而這也被認為是繼手機地圖之后的下一個高速增長點。

　　與此同時，這個技術型驅動的公司開始一場特殊的「人員結構的調整」，用技術取代重復性工作的人，原來高德的外業(yè)資料，圖片和軌跡等等上所有的標識是靠人看的，現在研發(fā)需要用機器識別，來省去這部分人力。

　　負責研發(fā)的田密補充道，「我們減少了很多的基礎外業(yè)人員，同時研發(fā)人員不斷增多，更多的研發(fā)也讓我們有實力做更大的事情?！?/p>

　　正因為這些智能化的全自動引擎，高德地圖生產的效率跟三年前比是將近一個數量級的提高，高德的深層變化是在數據獲取層面從一家采集公司變成互聯網公司，讓交通數據的采集真正成為用戶深度參與的事情，高德副總裁董振寧透露，「現在 80% 的數據都由我們用戶提供，所以除了交通系統(tǒng)數據、出租車數據等等，很多的交通數據，都是由用戶的數據自動推測出來的。」

　　董振寧說「這對我們高德的未來是極其關鍵的，因為高德未來是基于現實世界的數據公司，描述真實世界的數據公司?！?/p>

　　「課本從厚讀薄，從薄讀厚」俞永福這么形容自己的戰(zhàn)略，前面那幾年高德是把厚書讀薄，因為要專注、深度。現在這個階段就是聚焦兩個定位，給用戶提供出行服務和提供基于位置的信息服務，在這個基礎上加厚內涵。

　　「做厚其實是兩件事做厚。第一個，高德過去、現在、未來會堅定不移地把技術做厚，另一個，是基于位置的出行服務和基于位置的信息服務，一定要做厚。」俞永福平靜的分析到，但回看高德的歷程，俞永福這句話中的「堅定不移」也許更是有著一股背水一戰(zhàn)的勇氣在其中。

　　「如何把整個社會資源都能夠帶到你的服務體系里面，這實際上是我們這次戰(zhàn)略做厚的核心?！褂嵊栏Ｌ嵝颜f。

　　于是，上線了基于高德地圖的全新一站式公共出行服務平臺——高德易行平臺。滴滴出行、神州專車、首汽約車、摩拜單車、飛豬等各種出行服務商，已作為首批合作伙伴接入該平臺，換句話來說，這其中很明顯的改變是未來高德希望滿足你所有的出行需求，而不僅僅是導航，并且通過統(tǒng)一的規(guī)劃，來給你一個基于全局的「最優(yōu)解」。

　　到這里，高德轉型前的「兩個業(yè)務和一個平臺」又回來了，但一切卻是煥然一新，而這個平臺承載了高德一個更大的未來。

　　俞永福認為，在今天這個地圖的市場里，人、車、路，三方，高德易行平臺的關鍵就是不與任何一方競爭，反過來，卻是對任何一方都有好處。所以與之前的戰(zhàn)略相同，變「厚」的高德在這個出行「最優(yōu)解」的推薦機制中杜絕一切「商務合作」或者推廣，依舊以用戶為中心打造的「公共出行服務平臺」。

　　作為一個公共服務出行平臺，高德的戰(zhàn)略就已經不只是一個單獨的流量入口，這意味著高德未來能夠承載所有出行的需求，給出一個綜合的最優(yōu)解，這也意味著高德在技術深度和數據深度，未來是準備超越所有垂直的玩家。

　　俞永福也說道：「任何一個公司在技術深度，數據深度，甚至是市場地位上都具備不可替代性時，這實際上就是高德不同維度的優(yōu)勢。所以，未來這種不可替代性導致你能夠創(chuàng)造的價值也是不可替代的，我只能說到這了?！?/p>